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没有明确的战略指导
陈旧的设备
由于导致的低标准的盈利能力
计划和战略管理12
缺乏管理的深度和才能
缺乏某些关键技能和胜任的能力
在实施战略方面有糟糕的记录
内部运营的困境
研发方面落后
过于狭窄的生产线
在市场想象能力方面较弱
分销网络较差
低于平均水平的营销技能
无法满足战略变化所需的财务要求
单位总成本相对于主要竞争对手较高
其他
潜在的外部机会
能服务其他的顾客群体或扩张新的市场、细分部门
扩大生产线以满足更大范围内的顾客需求的办法
能把技能和专门技术转变为新的产品或业务
前后上下的整合
消除外国市场的贸易壁垒
竞争对手的自满情绪
由于市场需求的强劲增长而能够迅速扩张
新技术的涌现
潜在的外部威胁
成本较低的外国竞争者的进入
替代性产品销售的崛起
市场增长放缓
外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变化
增加成本的规制要求
对经济衰退和商业周期的脆弱性
顾客和供应商不断增长的议价能力
正在改变的购买者的需求和品味
不利的人口变化
其他
比较战略备选方案
战略制定阶段的目标是找出可行的战略备选方案根据已经完成的工作来达到这一点，然后选择最佳的备选方案。给定使命和长期目标，什么是可行的战略备选方案s分析的结果也限定了可行的展览备选方案的范围。举例来说，内部财务分析的结果可能严格限制了组织的扩张选择。类似地，人口趋势的外部分析结果也可能限制组织的扩张计划。一旦一套可行的备选方案已经确定，那么就必须做出最终的战略选择。
对适宜的战略备选方案的评估和最终选择涉及对使命、目标、内部分析和外部分析的整合。在这个阶段，管理者试图选择这样一个公司战略，通过采取与其风险承担能力和价值结构相容的行动，这个公司战略能提供组织实现其使命和目标的最大可能性。一旦公司战略被确定，就必须选择其他的次级战略来支持它。
在多样化和多业务的组织中，比较战略备选方案涉及评估每项业务的吸引力以及总体业务组合的吸引力。一个战略业务单元sbu，事业部就是一项独特的业务，这项业务具有自己的竞争对手，而且能合理地**于组织内其他业务进行管理。sbu的组成内容因组织而异，可以是一个部门、一个子公司或是一条生产线。在小型组织中，整个公司都可能是一个sbu。
战略实施
在公司战略已被仔细地制定出来之后，它就必须转化为组织的行动。假定公司战略和业务战略已经明确，那么要采取哪些行动来实施这些战略呢战略的实施包括把战略成功地付诸实践所必须完成的一切事。
这些必要的行动包括决定和建构最适宜的组织结构，制定短期目标以及确立职能战略。
案例讨论
哈德森制鞋公司
约翰哈德森的公司位于一个美国中西部城市，是其已故的父亲在大约50年前创立的。这依然是一个家族企业，其哥哥戴维德负责生产，弟弟山姆是主管会计，姐夫比尔欧文斯负责生产研发。比尔和戴维德共同承担质量控制的责任，而且比尔还和山姆一起从事行政事务和广告活动。公司也雇用了许多有能力的下属，公司在制鞋行业有着最好的名声。其产品的诚信令人羡慕，这也是公司的自豪之处。
在中美洲的圣多明各奥罗度假期间，约翰决定拜访一些鞋类进口商。他和其中一些进行了交谈，并对布艾诺公司的佩罗兹先生印象最深。在核查了佩罗兹的银行存款和个人资料之后，他对其的印象就更肯定了。佩罗兹说如果所提供的样品让他满意，他就下一笔初始订单。约翰立刻给他的办公室打电话，要求公司迅速把畅销鞋的样品送给佩罗兹。一些天后，在约翰动身离开此处准备回家之前，样品就送来了。在到家之后没多久，约翰就很高兴地收到了来自佩罗兹的一笔1000双鞋的订单。
计划和战略管理13
约翰通过电话与佩罗兹保持着联系，在初始订单发出之后的两个月之内，哈德森制鞋公司收到了每月再加5000双鞋的订单。生意一直以这种水平维持了两年，直到佩罗兹访问了公司。他对此印象深刻，并将其每月的订购数量增加到5000双~10000双。
这让哈德森制鞋公司陷入了危机，这个家族举行了一次会议。他们必须决定是以相当大的投资来扩大生产能力还是放弃一些客户。他们并不喜欢放弃忠诚的客户这样的想法，但是他们也不想要进行重大的投资。戴维德建议他们两班倒以增加产量，这将漂亮地解决问题。
一年后，洛佩兹再次来访问，并留下了每月15000双鞋的订单。他还告诉他们，现在他需要以更大的努力和代价去进行鞋子的销售。除了他定期的5的佣金，他要求约翰每双鞋再支付2美元的佣金。当约翰犹豫不决时，洛佩兹向他保证哈德森公司可以以再增加2美元的价格出售鞋子，这不会有任何损失。约翰虽然感觉不舒服，但是由于这笔生意既轻松、稳定又有最大的利润可图，因而还是继续做下去了。
到第二年年底，洛佩兹已经每月下20000双鞋的订单了。他要哈德森公司去竞标提供首都圣多明各整个警察部队的靴子。哈德森公司接受了协议，而且在一年内开始提供圣多明各的陆军和海军以及中美洲其他三个国家的鞋子。
一些哈德森公司的老顾客的订单又没有按时完成。其他的顾客则抱怨送货的延迟。此外，哈德森公司似乎不太乐于接受季度末的退货或者提供减价津贴和广告资金。这些对其出口业务都没必要。然而，哈德森制鞋公司决定不放弃其最大的国内客户一家美国最大的邮购连锁店。
翌年6月，洛佩兹访问了哈德森制鞋公司。他告知约翰，除了他的每双鞋2美元的佣金外，如果约翰想要继续保证出口许可，那么就也有必要按每双鞋2美元给税务部长佣金。接着，国防部长他批准了哈德森业务所在各国的陆军和海军订单也要每双鞋给他2美元。销售价格再一次随之上涨。洛佩兹告诉约翰，美国和其他两个国家的制鞋商正热切希望拥有这笔业务。约翰要求花上10天时间来和他的合伙人讨论这个事情。洛佩兹同意了，并回国等待他们的决定。在哈德森制鞋公司召开董事会会议的上午，公司接到了来自国内那家邮购连锁店的电话，说它下个季度不会在哈德森采购了。约翰哈德森宣布召开会议。
问题
1哈德森制鞋公司的目标是什么
2哈德森制鞋公司存在什么样的政策
3你会如何评价约翰哈德森的计划
4如果你是约翰哈德森，你会怎么做
组织因素
一个组织不仅有其战略史，还有其结构、政策以及系统。虽然这些因素中的每一项都会随着新战略的产生而进行变革，但是每项因素都必须进行评估，并被视为实施过程的一个部分而加以处理。
虽然一个组织的结构随时可以进行变革，但是相关的费用也许会很高。举例来说，一次重组会因新结构的工作设置而导致大量的招聘和培训成本。因此，从实际的角度来看，一个组织现有的结构会对战略实施产生某些限制。
战略必须与组织政策相符，否则就必须要修改冲突的政策。过去的政策常常严重影响着未来政策所能改变的程度。比如说，高仕公司crosspany世界知名的笔具制造商有一个产品终身保修的政策。由于顾客都已经对这项政策形成了预期，因而高仕公司发现很难中止这项政策。
计划和战略管理14
类似地，组织现有的系统也会对战略的实施产生影响。这些系统可能是正式的，也可能是非正式的。这些系统包括信息系统、补偿系统、沟通系统以及控制系统。
职能战略
正如本章前文所介绍的那样，职能战略是业务战略得以运作的工具。职能战略简要描述了组织的不同职能单位生产、营销、财务和人力资源在实施其业务战略时所要采取的具体的短期行动。职能战略的制定一般需要许多管理层级的积极参与。事实上，较低管理层级在制定阶段的参与对于职能战略的成功实施是必不可少的。
战略评估和控制
在战略规划付诸实践之后，下一个挑战就是不断监控组织的运行过程以使其朝向组织的长期目标和使命。公司战略发挥作用了吗是否应该做些修改问题有可能在哪里发生重点是让管理者意识到有可能发生的问题，以及一旦问题真的发生应该采取的行动。正如本章前文所讨论的那样，对内外环境的持续性评估和反应是战略管理的全部意义所在。
学习进度检测问题
13解释“s分析”。
14什么是竞争的五力分析模型
15什么是sbu
16职能战略与业务战略的区别何在
小结
在第一章中，我们将管理定义为“决定使用组织的资源来生产产品或提供服务的最好方式的过程”。在本章中，我们已经看到制定这些决策同时需要日常经营的视角和战略的视角。虽然亨利明茨伯格观察到管理者的角色在某种程度上必须“在此刻”发挥作用，但是有效管理的关键是对未来进行计划并积极发挥影响而不是消极地接受未来的命运。在下一章中，我们将审视与管理相联系的领导的重要性，并讨论组织文化的重要性，这种文化能够支持一种使有效管理得以产生的环境。
工作世界:托尼填补了空缺
排班项目做得相当好。一开始，有些人抱怨说托尼简单地把自己头痛的事丢给了他们，但是一旦员工们卷起袖子开始进行排班工作时，一些令人吃惊的变化开始了。首先，那些阻止每个员工在特定时间进行特定换班的问题和调整都变得易于管理，排除在排班表之外了。人们开始变得更频繁地拼车，开始彼此为对方免费照看婴儿，员工们从互换指定的轮班工作中获得了更多的经验。所有这些都使排班表发挥了作用，且确保了每个人的换班都涵盖在内。托尼实践了他所说的话，利用可利用的所有时间在餐厅和新员工一起工作，而且帮助其他人在塔克巴恩的其他系统领域进行交叉培训。
凯文在领导这个排班项目中干得很好，他希望一旦塔尼亚离开这会使他最终晋升到轮班主管的职位。塔尼亚将在本周末离开，而且到目前为止还没有宣布任何决定。
午餐休息时间结束之后，凯文接到了他等待已久的邀请与托尼在其办公室进行私人会谈。
“凯文，你一直是一个杰出的员工，而你在那个排班项目中也干得很好。”
凯文想托尼会直切要点。“多谢，托尼。”他回答道。
“我正在把你作为塔尼亚的接班人提交给道恩，”托尼说，“但这还要些支持信息。你的工作记录自身已说明了这些，但是道恩喜欢通过工作
简历之外的东西来了解别人，因此我想让你为我写个小报告。”
“什么样的报告”凯文问道，他突然有点紧张。
“塔克巴恩一直在寻找未来的单位经理和地区经理，而我想你应该会纳入这个群体的，凯文。为了使道恩确信，我想让你写个本单位未来3年~5年的战略规划。别太复杂只要有我们现在的情况以及你认为我们在接下来几年内应该走向何方就行。我想你能完成吧”
计划和战略管理15
“当然没问题。”凯文回答道，他突然觉得当初在学校的商业课程上他能多专心点就好了。
“太好了，”托尼说，“塔尼亚这周末就要走了，因此如果你能在两天内把报告交给我，那我就能把它放到道恩的办公桌上，在她离开前及时拿到你的晋升令。”
问题
1对凯文的晋升考虑更多的应该是他对排班项目的领导才能还是他在塔克巴恩的工作年限解释一下你的答案。
2托尼为何要凯文写一个战略规划报告
3凯文应该在他的报告中写入什么信息
4你认为托尼能使用凯文报告中的某些材料吗为什么能为什么不能
问题回顾
1为什么有必要做计划最常见的计划是怎样进行的
2描述一下目标、政策、程序和规定之间的区别。
3你会对以下来自管理者的问题做出怎样的回应：“当我甚至不知道明天要干什么时，我怎样对明年做出计划”
4如果战略规划是高层管理的活动，那么为什么一线管理者和中层管理者也应该关注战略规划呢
关键术语
正式计划按照确定的程序制定的、书面的且有记录的计划。
职能计划源自于组织的诸如生产、营销、财务和人事等职能领域。
短期计划通常指时间跨度在1年内的计划。
长期计划其典型的时间跨度在3年~5年，有的甚至延伸到未来20年。
战略规划对战略计划的制订、合理实施和持续性评估；决定了组织的长期发展方向和行为。战略管理的实质是根据企业内外部环境的变化及时发展和调整战略计划。
运营或策略规划主要是由中层或者低层管理者制定的短期职能计划。
应急计划是对管理者工作的条件假设分析，使管理者养成做好准备的习惯，并在出现问题时使其知道要做什么。
目标简要描述组织正要实现什么，给组织及其成员明确行动方向。
长期目标跨越组织当前的财政年度，必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。
短期目标一般限于1年或不到1年的特定时间期，来自对长期目标的一次深度评估。
目标管理oo是一种将组织目标转化为个人目标的哲学。它假定建立个人目标会激发员工投入工作，从而产生更好的绩效。
政策约束或指导目标实现的、具有概括性和普遍性的行动纲要。
程序为达到特定目的而采取的一系列按时间安排的步骤或行动。
规定告诉管理者在特定情境下应该做什么、不应该做什么的清晰描述。
战略是对管理者计划要实现某个目标或某组目标的基本步骤的概括。简言之，指管理者如何实现组织目标。
公司战略涉及公司经营方向以及明确组织资源如何在组织内进行分配的战略。
增长型战略当组织试图在销售额、生产线、员工人数以及其他类似指标等方面进行扩张时，适合采用的战略。
稳定型战略组织对现有的经营现状满意时采用的战略，也称维持现状战略。
防御型或紧缩型战略当一个公司希望或需要减少其经营活动时使用的战略。
组合型战略当组织对公司不同部分同时使用不同战略时使用的战略。
业务战略聚焦于在既定的业务中如何进行竞争。
职能战略关注组织不同职能领域活动的战略。
战略管理对战略计划的仔细制定、合理实施和持续性评估；决定了组织的长期发展方向和绩效水平。战略管理的实质是根据企业内外部环境的变化及时发展和调整战略计划。
计划和战略管理16
制定阶段战略管理的第一个阶段，在这个阶段，组织制定最初的战略规划。
实施阶段战略管理的第二个阶段，在这个阶段，战略规划将得以执行。
评估阶段战略管理第三个阶段，在这个阶段，战略规划得到监控、评估和更新。
使命界定了组织的基本目的：组织为何存在。
srength优势，y机会，t代表threat威胁。
外部环境存在于组织外部的所有环境的总和。
战略业务单元sbu具有自己的竞争对手并且能合理地**于组织内其他业务进行管理的独特业务。
网上练习
识别使命宣言的要素
使用互联网，选出一个组织的使命宣言，然后识别出宣言的下列要素：
1顾客和或市场
2产品和或服务
3地区范围
4技术
5对生存的关注
6哲学理念
7自我概念
8对公共形象的关注
团队练习
环境因素
以下总结了两种会影响汽车行业的因素。描述一下由于这些环境因素而使通用汽车公司可能面临的威胁与机会。
社会的
对社会和经济趋势的研究表明，汽车行业具有一个巨大的购买人群，他们既有购买意愿又有财力去定期购买新车。三个对该行业尤为重要的人口群体是婴儿潮一代、妇女和老人。
长大了的婴儿潮一代会有比他们的上一代多得多的可支配收入来购买汽车，而且相当多的高收入群体将会青睐豪华车和越野车。婴儿潮一代和老年人对大型旅游车的需求会增长，而随着他们家庭的成长，对小型旅游车和微型面包车的需求将减少。不过，婴儿潮一代中的巨大的且不断增多的蓝领群体会喜欢皮卡车和日本车。
妇女会越来越喜欢买新车，而且希望在汽车市场行使和男人一样多的权利。因此，汽车市场未来的成功将由凸显妇女的广告来创造。
最后一个主要群体反映了“美国的老龄化”，他们是55岁及以上的购买者。他们构成了25的新车购买者，而且这个数字正在增长。老年购买者寻求那些能让车开得更安全、更舒适的特征，包括警告驾驶者正在昏昏入睡或无视设备仪表板的电子系统以及简化了的电子控制系统。
技术的
汽油价格的三级跳已经使效率成为几乎所有购买者的首选。明天的汽车会装有智能系统：智能电脑会更有效率地运转引擎和传动，电子悬吊系统和雷达障碍区侦察会帮助驾驶者避免车祸，导航系统将会帮助驾驶者避免交通高峰，而视频则能显示可选路线。提高夜视能力的自变色玻璃和红外技术也将被提供。反锁控制、安全气囊和牵引控制将会成为标准配置。
太空塑料的使用会大大增加，因为它们比钢铁更轻、更低廉而且不会被腐蚀。用先进电脑来快速且低廉地制作模型和原车型的新技术将会成为未来的潮流。
机器人技术在生产中的广泛运用会大大增加，而且汽车制造商会开发未来能以其他燃料运行的汽车。对电力和混合动力汽车的需求会戏剧般地增长。
把一群人分成
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没有明确的战略指导
陈旧的设备
由于导致的低标准的盈利能力
计划和战略管理12
缺乏管理的深度和才能
缺乏某些关键技能和胜任的能力
在实施战略方面有糟糕的记录
内部运营的困境
研发方面落后
过于狭窄的生产线
在市场想象能力方面较弱
分销网络较差
低于平均水平的营销技能
无法满足战略变化所需的财务要求
单位总成本相对于主要竞争对手较高
其他
潜在的外部机会
能服务其他的顾客群体或扩张新的市场、细分部门
扩大生产线以满足更大范围内的顾客需求的办法
能把技能和专门技术转变为新的产品或业务
前后上下的整合
消除外国市场的贸易壁垒
竞争对手的自满情绪
由于市场需求的强劲增长而能够迅速扩张
新技术的涌现
潜在的外部威胁
成本较低的外国竞争者的进入
替代性产品销售的崛起
市场增长放缓
外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变化
增加成本的规制要求
对经济衰退和商业周期的脆弱性
顾客和供应商不断增长的议价能力
正在改变的购买者的需求和品味
不利的人口变化
其他
比较战略备选方案
战略制定阶段的目标是找出可行的战略备选方案根据已经完成的工作来达到这一点，然后选择最佳的备选方案。给定使命和长期目标，什么是可行的战略备选方案s分析的结果也限定了可行的展览备选方案的范围。举例来说，内部财务分析的结果可能严格限制了组织的扩张选择。类似地，人口趋势的外部分析结果也可能限制组织的扩张计划。一旦一套可行的备选方案已经确定，那么就必须做出最终的战略选择。
对适宜的战略备选方案的评估和最终选择涉及对使命、目标、内部分析和外部分析的整合。在这个阶段，管理者试图选择这样一个公司战略，通过采取与其风险承担能力和价值结构相容的行动，这个公司战略能提供组织实现其使命和目标的最大可能性。一旦公司战略被确定，就必须选择其他的次级战略来支持它。
在多样化和多业务的组织中，比较战略备选方案涉及评估每项业务的吸引力以及总体业务组合的吸引力。一个战略业务单元sbu，事业部就是一项独特的业务，这项业务具有自己的竞争对手，而且能合理地**于组织内其他业务进行管理。sbu的组成内容因组织而异，可以是一个部门、一个子公司或是一条生产线。在小型组织中，整个公司都可能是一个sbu。
战略实施
在公司战略已被仔细地制定出来之后，它就必须转化为组织的行动。假定公司战略和业务战略已经明确，那么要采取哪些行动来实施这些战略呢战略的实施包括把战略成功地付诸实践所必须完成的一切事。
这些必要的行动包括决定和建构最适宜的组织结构，制定短期目标以及确立职能战略。
案例讨论
哈德森制鞋公司
约翰哈德森的公司位于一个美国中西部城市，是其已故的父亲在大约50年前创立的。这依然是一个家族企业，其哥哥戴维德负责生产，弟弟山姆是主管会计，姐夫比尔欧文斯负责生产研发。比尔和戴维德共同承担质量控制的责任，而且比尔还和山姆一起从事行政事务和广告活动。公司也雇用了许多有能力的下属，公司在制鞋行业有着最好的名声。其产品的诚信令人羡慕，这也是公司的自豪之处。
在中美洲的圣多明各奥罗度假期间，约翰决定拜访一些鞋类进口商。他和其中一些进行了交谈，并对布艾诺公司的佩罗兹先生印象最深。在核查了佩罗兹的银行存款和个人资料之后，他对其的印象就更肯定了。佩罗兹说如果所提供的样品让他满意，他就下一笔初始订单。约翰立刻给他的办公室打电话，要求公司迅速把畅销鞋的样品送给佩罗兹。一些天后，在约翰动身离开此处准备回家之前，样品就送来了。在到家之后没多久，约翰就很高兴地收到了来自佩罗兹的一笔1000双鞋的订单。
计划和战略管理13
约翰通过电话与佩罗兹保持着联系，在初始订单发出之后的两个月之内，哈德森制鞋公司收到了每月再加5000双鞋的订单。生意一直以这种水平维持了两年，直到佩罗兹访问了公司。他对此印象深刻，并将其每月的订购数量增加到5000双~10000双。
这让哈德森制鞋公司陷入了危机，这个家族举行了一次会议。他们必须决定是以相当大的投资来扩大生产能力还是放弃一些客户。他们并不喜欢放弃忠诚的客户这样的想法，但是他们也不想要进行重大的投资。戴维德建议他们两班倒以增加产量，这将漂亮地解决问题。
一年后，洛佩兹再次来访问，并留下了每月15000双鞋的订单。他还告诉他们，现在他需要以更大的努力和代价去进行鞋子的销售。除了他定期的5的佣金，他要求约翰每双鞋再支付2美元的佣金。当约翰犹豫不决时，洛佩兹向他保证哈德森公司可以以再增加2美元的价格出售鞋子，这不会有任何损失。约翰虽然感觉不舒服，但是由于这笔生意既轻松、稳定又有最大的利润可图，因而还是继续做下去了。
到第二年年底，洛佩兹已经每月下20000双鞋的订单了。他要哈德森公司去竞标提供首都圣多明各整个警察部队的靴子。哈德森公司接受了协议，而且在一年内开始提供圣多明各的陆军和海军以及中美洲其他三个国家的鞋子。
一些哈德森公司的老顾客的订单又没有按时完成。其他的顾客则抱怨送货的延迟。此外，哈德森公司似乎不太乐于接受季度末的退货或者提供减价津贴和广告资金。这些对其出口业务都没必要。然而，哈德森制鞋公司决定不放弃其最大的国内客户一家美国最大的邮购连锁店。
翌年6月，洛佩兹访问了哈德森制鞋公司。他告知约翰，除了他的每双鞋2美元的佣金外，如果约翰想要继续保证出口许可，那么就也有必要按每双鞋2美元给税务部长佣金。接着，国防部长他批准了哈德森业务所在各国的陆军和海军订单也要每双鞋给他2美元。销售价格再一次随之上涨。洛佩兹告诉约翰，美国和其他两个国家的制鞋商正热切希望拥有这笔业务。约翰要求花上10天时间来和他的合伙人讨论这个事情。洛佩兹同意了，并回国等待他们的决定。在哈德森制鞋公司召开董事会会议的上午，公司接到了来自国内那家邮购连锁店的电话，说它下个季度不会在哈德森采购了。约翰哈德森宣布召开会议。
问题
1哈德森制鞋公司的目标是什么
2哈德森制鞋公司存在什么样的政策
3你会如何评价约翰哈德森的计划
4如果你是约翰哈德森，你会怎么做
组织因素
一个组织不仅有其战略史，还有其结构、政策以及系统。虽然这些因素中的每一项都会随着新战略的产生而进行变革，但是每项因素都必须进行评估，并被视为实施过程的一个部分而加以处理。
虽然一个组织的结构随时可以进行变革，但是相关的费用也许会很高。举例来说，一次重组会因新结构的工作设置而导致大量的招聘和培训成本。因此，从实际的角度来看，一个组织现有的结构会对战略实施产生某些限制。
战略必须与组织政策相符，否则就必须要修改冲突的政策。过去的政策常常严重影响着未来政策所能改变的程度。比如说，高仕公司crosspany世界知名的笔具制造商有一个产品终身保修的政策。由于顾客都已经对这项政策形成了预期，因而高仕公司发现很难中止这项政策。
计划和战略管理14
类似地，组织现有的系统也会对战略的实施产生影响。这些系统可能是正式的，也可能是非正式的。这些系统包括信息系统、补偿系统、沟通系统以及控制系统。
职能战略
正如本章前文所介绍的那样，职能战略是业务战略得以运作的工具。职能战略简要描述了组织的不同职能单位生产、营销、财务和人力资源在实施其业务战略时所要采取的具体的短期行动。职能战略的制定一般需要许多管理层级的积极参与。事实上，较低管理层级在制定阶段的参与对于职能战略的成功实施是必不可少的。
战略评估和控制
在战略规划付诸实践之后，下一个挑战就是不断监控组织的运行过程以使其朝向组织的长期目标和使命。公司战略发挥作用了吗是否应该做些修改问题有可能在哪里发生重点是让管理者意识到有可能发生的问题，以及一旦问题真的发生应该采取的行动。正如本章前文所讨论的那样，对内外环境的持续性评估和反应是战略管理的全部意义所在。
学习进度检测问题
13解释“s分析”。
14什么是竞争的五力分析模型
15什么是sbu
16职能战略与业务战略的区别何在
小结
在第一章中，我们将管理定义为“决定使用组织的资源来生产产品或提供服务的最好方式的过程”。在本章中，我们已经看到制定这些决策同时需要日常经营的视角和战略的视角。虽然亨利明茨伯格观察到管理者的角色在某种程度上必须“在此刻”发挥作用，但是有效管理的关键是对未来进行计划并积极发挥影响而不是消极地接受未来的命运。在下一章中，我们将审视与管理相联系的领导的重要性，并讨论组织文化的重要性，这种文化能够支持一种使有效管理得以产生的环境。
工作世界:托尼填补了空缺
排班项目做得相当好。一开始，有些人抱怨说托尼简单地把自己头痛的事丢给了他们，但是一旦员工们卷起袖子开始进行排班工作时，一些令人吃惊的变化开始了。首先，那些阻止每个员工在特定时间进行特定换班的问题和调整都变得易于管理，排除在排班表之外了。人们开始变得更频繁地拼车，开始彼此为对方免费照看婴儿，员工们从互换指定的轮班工作中获得了更多的经验。所有这些都使排班表发挥了作用，且确保了每个人的换班都涵盖在内。托尼实践了他所说的话，利用可利用的所有时间在餐厅和新员工一起工作，而且帮助其他人在塔克巴恩的其他系统领域进行交叉培训。
凯文在领导这个排班项目中干得很好，他希望一旦塔尼亚离开这会使他最终晋升到轮班主管的职位。塔尼亚将在本周末离开，而且到目前为止还没有宣布任何决定。
午餐休息时间结束之后，凯文接到了他等待已久的邀请与托尼在其办公室进行私人会谈。
“凯文，你一直是一个杰出的员工，而你在那个排班项目中也干得很好。”
凯文想托尼会直切要点。“多谢，托尼。”他回答道。
“我正在把你作为塔尼亚的接班人提交给道恩，”托尼说，“但这还要些支持信息。你的工作记录自身已说明了这些，但是道恩喜欢通过工作
简历之外的东西来了解别人，因此我想让你为我写个小报告。”
“什么样的报告”凯文问道，他突然有点紧张。
“塔克巴恩一直在寻找未来的单位经理和地区经理，而我想你应该会纳入这个群体的，凯文。为了使道恩确信，我想让你写个本单位未来3年~5年的战略规划。别太复杂只要有我们现在的情况以及你认为我们在接下来几年内应该走向何方就行。我想你能完成吧”
计划和战略管理15
“当然没问题。”凯文回答道，他突然觉得当初在学校的商业课程上他能多专心点就好了。
“太好了，”托尼说，“塔尼亚这周末就要走了，因此如果你能在两天内把报告交给我，那我就能把它放到道恩的办公桌上，在她离开前及时拿到你的晋升令。”
问题
1对凯文的晋升考虑更多的应该是他对排班项目的领导才能还是他在塔克巴恩的工作年限解释一下你的答案。
2托尼为何要凯文写一个战略规划报告
3凯文应该在他的报告中写入什么信息
4你认为托尼能使用凯文报告中的某些材料吗为什么能为什么不能
问题回顾
1为什么有必要做计划最常见的计划是怎样进行的
2描述一下目标、政策、程序和规定之间的区别。
3你会对以下来自管理者的问题做出怎样的回应：“当我甚至不知道明天要干什么时，我怎样对明年做出计划”
4如果战略规划是高层管理的活动，那么为什么一线管理者和中层管理者也应该关注战略规划呢
关键术语
正式计划按照确定的程序制定的、书面的且有记录的计划。
职能计划源自于组织的诸如生产、营销、财务和人事等职能领域。
短期计划通常指时间跨度在1年内的计划。
长期计划其典型的时间跨度在3年~5年，有的甚至延伸到未来20年。
战略规划对战略计划的制订、合理实施和持续性评估；决定了组织的长期发展方向和行为。战略管理的实质是根据企业内外部环境的变化及时发展和调整战略计划。
运营或策略规划主要是由中层或者低层管理者制定的短期职能计划。
应急计划是对管理者工作的条件假设分析，使管理者养成做好准备的习惯，并在出现问题时使其知道要做什么。
目标简要描述组织正要实现什么，给组织及其成员明确行动方向。
长期目标跨越组织当前的财政年度，必须支持组织的使命，而不是与之相冲突。
短期目标一般限于1年或不到1年的特定时间期，来自对长期目标的一次深度评估。
目标管理oo是一种将组织目标转化为个人目标的哲学。它假定建立个人目标会激发员工投入工作，从而产生更好的绩效。
政策约束或指导目标实现的、具有概括性和普遍性的行动纲要。
程序为达到特定目的而采取的一系列按时间安排的步骤或行动。
规定告诉管理者在特定情境下应该做什么、不应该做什么的清晰描述。
战略是对管理者计划要实现某个目标或某组目标的基本步骤的概括。简言之，指管理者如何实现组织目标。
公司战略涉及公司经营方向以及明确组织资源如何在组织内进行分配的战略。
增长型战略当组织试图在销售额、生产线、员工人数以及其他类似指标等方面进行扩张时，适合采用的战略。
稳定型战略组织对现有的经营现状满意时采用的战略，也称维持现状战略。
防御型或紧缩型战略当一个公司希望或需要减少其经营活动时使用的战略。
组合型战略当组织对公司不同部分同时使用不同战略时使用的战略。
业务战略聚焦于在既定的业务中如何进行竞争。
职能战略关注组织不同职能领域活动的战略。
战略管理对战略计划的仔细制定、合理实施和持续性评估；决定了组织的长期发展方向和绩效水平。战略管理的实质是根据企业内外部环境的变化及时发展和调整战略计划。
计划和战略管理16
制定阶段战略管理的第一个阶段，在这个阶段，组织制定最初的战略规划。
实施阶段战略管理的第二个阶段，在这个阶段，战略规划将得以执行。
评估阶段战略管理第三个阶段，在这个阶段，战略规划得到监控、评估和更新。
使命界定了组织的基本目的：组织为何存在。
srength优势，y机会，t代表threat威胁。
外部环境存在于组织外部的所有环境的总和。
战略业务单元sbu具有自己的竞争对手并且能合理地**于组织内其他业务进行管理的独特业务。
网上练习
识别使命宣言的要素
使用互联网，选出一个组织的使命宣言，然后识别出宣言的下列要素：
1顾客和或市场
2产品和或服务
3地区范围
4技术
5对生存的关注
6哲学理念
7自我概念
8对公共形象的关注
团队练习
环境因素
以下总结了两种会影响汽车行业的因素。描述一下由于这些环境因素而使通用汽车公司可能面临的威胁与机会。
社会的
对社会和经济趋势的研究表明，汽车行业具有一个巨大的购买人群，他们既有购买意愿又有财力去定期购买新车。三个对该行业尤为重要的人口群体是婴儿潮一代、妇女和老人。
长大了的婴儿潮一代会有比他们的上一代多得多的可支配收入来购买汽车，而且相当多的高收入群体将会青睐豪华车和越野车。婴儿潮一代和老年人对大型旅游车的需求会增长，而随着他们家庭的成长，对小型旅游车和微型面包车的需求将减少。不过，婴儿潮一代中的巨大的且不断增多的蓝领群体会喜欢皮卡车和日本车。
妇女会越来越喜欢买新车，而且希望在汽车市场行使和男人一样多的权利。因此，汽车市场未来的成功将由凸显妇女的广告来创造。
最后一个主要群体反映了“美国的老龄化”，他们是55岁及以上的购买者。他们构成了25的新车购买者，而且这个数字正在增长。老年购买者寻求那些能让车开得更安全、更舒适的特征，包括警告驾驶者正在昏昏入睡或无视设备仪表板的电子系统以及简化了的电子控制系统。
技术的
汽油价格的三级跳已经使效率成为几乎所有购买者的首选。明天的汽车会装有智能系统：智能电脑会更有效率地运转引擎和传动，电子悬吊系统和雷达障碍区侦察会帮助驾驶者避免车祸，导航系统将会帮助驾驶者避免交通高峰，而视频则能显示可选路线。提高夜视能力的自变色玻璃和红外技术也将被提供。反锁控制、安全气囊和牵引控制将会成为标准配置。
太空塑料的使用会大大增加，因为它们比钢铁更轻、更低廉而且不会被腐蚀。用先进电脑来快速且低廉地制作模型和原车型的新技术将会成为未来的潮流。
机器人技术在生产中的广泛运用会大大增加，而且汽车制造商会开发未来能以其他燃料运行的汽车。对电力和混合动力汽车的需求会戏剧般地增长。
把一群人分成
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