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两个组，一个代表通用电气，一个代表丰田。每组都将以书面形式准备一个讲演，说明他们被指定的那个组织对这些环境因素会做出什么反应以及在未来3~5年将如何着手。
讨论练习
伊莱克斯的重整
计划和战略管理17
约翰海尔特松驱动变革。
2003年，当约翰海尔特松johanhjertonsson接到上司伊莱克斯公司eleerinnovationprogracip。海尔特松更新了全部的分支机构设置，从一份以工程人员为主导、多个国家的重要生产企业全面运作的公司到融合性的全球公司由团队来管理，同时对消费者的观察为导向。他引进了创新设计顾问ideo设计了项目的基准，并在2001年推出其项目。那时整个公司在亚洲的竞争中遇到了麻烦。在2003年，海尔特松，这个消费者创新的领导人，雇用了战略顾问麦肯锡公司制作了一份调查问卷，发给了500个经理。他的团队随后进行了60个深度调查。4个问题开始凸显：经理对消费者没有足够的了解，因而不知道该发展什么；产品的技术含量很高但不能满足消费者的需要；研发不与商业产品的开发同时进行；执行官不敢冒险。
在2004年初，斯特拉伯格和海尔特松开始了为期六周的巡回宣讲，会见了几百个公司经理并向他们解释消费者创新计划。“他们的反应是：我完成了上个月的份额，也完成了预算，那不就好了吗”海尔特松说。这些经理人迅速意识到的“好了”是斯特拉伯格不感兴趣的每月定额。他要重新开发公司，改变产品生产、投入市场和销售的方式。他要进行一个销售模式的革命，而不仅仅是改良。该计划迅速行进到2006年，伊莱克斯变得和以前很不一样了。它运用了一系列的革新方式，以发现尚未满足的消费者需要并研究怎样去制造新产品来迎合他们、产品如何开发和投放市场以及产品和经理是否在合适的位置。海尔特松把它简称为“天才的管理”talentnagent，用的是“胡萝卜加大棒”政策。奖金发放的标准是看经理是否适应伊莱克斯公司的新模式。评估的程序包括一系列30个问题，伊莱克斯公司运用了三种测量措施，旨在衡量经理是否适合于新的环境。首先是他们所称的“价值市场共享”valuerketshare。它是指从消费者的钱包里流到伊莱克斯公司的钱相对于其他竞争者的份额。它由设备的数目乘以平均价格计算而得。伊莱克斯公司同时也密切关注利润空间的增长和平均价格。该三项量表设定的目的是把产品的焦点转向更高价值和远离“商品化”的产品。
计划和战略管理18
伊莱克斯公司最大的变化之一是从询问消费者需要什么样的产品到走访看他们在家中是怎样使用设备的。新的以消费者为中心的策略已受到设计师们的关注，亨里克奥托henrikotto就是其中之一。亨里克奥托41岁，在2004年被斯特拉伯格从沃尔沃雇为伊莱克斯公司的总设计师。奥托运用了与在沃尔沃时相似的方法，并发现把这种方法用在完全不同的公司里的势头已经无法抗拒。同时，他也看到了设计小汽车和家用电器的相似之处。“现在已不是价格和性能的单纯比较，而是人们对产品的满意程度，”他说，“如今，人们需要个性化的家电。”在奥托的带领下，设计部开始问“我们的产品怎样才能更有人情味，从而摒除传统家电的苍白方正的形象”通过对全球16万消费者的家访和调查，核心用户的轮廓和类型最终呈现。她们被伊莱克斯公司重新命名为安娜、凯瑟琳、玛利亚和莫妮卡，以帮助开发团队想象他们为谁来设计产品。凯瑟琳有洁癖，安娜总想尽快把琐事做完，玛利亚是个急性子，莫妮卡是个爱家女人。海尔特松说这些人为去除了国际、年龄和社会经济的差异。
斯特拉伯格正在培训700名经理涵盖了几乎全部的高管运用消费者创新项目的方法。小团队运转，包括设计师、工程师、市场营销专家和经理开发他们原创的产品。在这种的工作团队里工作，设计师可以避免设计在工程上不能实现的产品，工程师们也不会再设计出外观上不敢恭维的货色，而营销人员则根据零售商的需要进行包装。
伊莱克斯公司也用这种思路对旧产品重新改造后进行投放。例如，在欧洲推出的柜式洗碗机和除雾冰柜。此外，伊莱克斯公司在意大利推出了一种迷你洗碗机，只有微波炉大小，适合一口到两口之家。如果这样的家庭使用一般的洗碗机，等到机子装满，每周就只能运转一次到两次，碗碟更难洗净，而且最喜欢的碗碟不能每天使用。而伊莱克斯的机器能够改变这样的状况。
当斯特拉伯格和海尔特松制定重振伊莱克斯的计划时，他们没有自欺欺人地说已经完成了。海尔特松相信这样的计划还需要“很多很多年”来完成。“如果你要问的话，”他说，“这不是一场短跑比赛，而是一次旅程。”
问题
1在约翰海尔特松来到伊莱克斯公司之前，伊莱克斯公司的发展过程中有什么主要的弱点
2消费者创新项目cip的特点是什么
3伊莱克斯公司的雇员对cip的最初反应是什么
4列举约翰海尔特松在伊莱克斯公司实现的成功。
资料来源：adaptedfrorianesainsandstanleyreed，businessber27，2006
组织工作1
“我们常常倾向于通过重组来适应任何新的情况，这种方法可能会创造一种进步的幻觉，而实际上则产生了混乱、低效和士气低下。”
佩特罗尼乌斯阿比德petroniusarbiter
学习目标
学完本章之后，你将能：
1解释组织工作背后的重要性和合理性。
2界定劳动分工。
3区分权力、职权权威和责任。
4解释集权与分权。
5定义授权。
6明确管理者不愿授权的一些原因。
工作世界：托尼试着进行授权
这段时间托尼一直在忙领导培育项目的员工调查，这使他的日程安排表排得太满，结果其在餐厅的职责被拖后了。他不想向道恩承认他无法胜任这个额外的工作，但是他很聪明，意识到他需要一些帮助，于是他就向他的那些同是单位经理的伙伴们寻求建议。
得到的建议包括从撤出调查项目到先简单地把工作堆在一边这可不是个好选择，完成调查后再做工作。托尼知道，那个调查项目的结束不过意味着领导培训项目的开始，而这个项目是他热切希望参与的，因此把工作推迟到后来的日子是没什么指望的。最后，他向一个老单位经理弗雷德汤普森fredthoson寻求建议，他建议其“下放一些工作给你的员工”。
“人力资源管这叫授权，”弗雷德接着说，“但是别把会搞得一团糟的事给他们，否则把这事理顺就会是你的工作了。别试着管理一切事，给他们一些更简单的任务去做：订购、菜单管理和时间表管理。暂时打断他们的日常工作，他们会很感激的，如果他们做得好，你就会发现一些未来的轮班主管。”
托尼喜欢弗雷德的建议，他自己也承认通过总是比与之一起工作的人干得更好他更努力、更长久地工作，总是乐于从杰里那里接更多的活以在管理餐厅方面学习更多的东西他的工作已经做得很出色了。他能指望谁干得和他一样好呢
最后，随着道恩不断地叫他做越来越多的员工调查工作，托尼做出了决定。一天，他的一个服务员凯蒂提醒他，餐厅的材料餐巾、调料和菜单卡片夹已经所剩无几。托尼正分心于一个紧迫的截止日期这是个要交给道恩的东西，因此就反问凯蒂：
“凯蒂你看，我真的很忙你为什么不列个所需物品的清单，然后交给我们的供应商呢凯文会给你相关数量的，只要别太费钱就好。”
问题
1如果会影响在塔克巴恩的工作，托尼为什么不愿撤出调查项目
2弗雷德对“授权”的解释有何问题
3托尼给了凯蒂清晰的指导了吗为什么给了为什么没给
4托尼应该怎样做
组织工作
如今绝大多数的工作是通过组织来完成的。一个组织就是在某种类型的集中或协调努力下，一群人一起工作以实现目标。因此，一个组织提供了实施战略和实现目标的工具，而这是个人单独分开工作所不能实现的。组织的过程就是对实现共同目标所必需的活动的集合分组，并给每个组指派一个管理者，这个管理者拥有监督人员完成活动所需要的职权。因此，组织工作基本上就是通过适当授权所实现的劳动分工过程。合适的组织活动能更为有效地利用资源。
明确正式组织界限的框架组织在此范围内运行就是组织结构。第二个同样重要的组织因素是非正式组织。非正式组织指的是个人间相互联系和互动的集合，其与正式组织内的工作群体相联系。非正式组织也有结构，但并不是正式的也不是有意识设计的。
组织工作2
组织的原因
进行组织活动的一个主要原因是要确立权威链条。清晰的权威链条会构建组织内部的秩序，而权威的缺失几乎常常会导致混乱的状况，每个人都被其他所有人命令行事。
其次，组织活动通过协同作用提高了工作的效率和质量。当个人或群体一起工作产生了比各部分总和更大的整体时，协同作用就发生了。比如说，当三个人一起工作时，协同作用使其产生了比三个人分开工作更多的成果。协同作用可能是源于劳动的分工或不断加强的协作，而这两者都是良好组织的结果。两个看起来很类似的组织会由于其组织结构产生的协同作用而导致不同的绩效水平。非常成功的组织一般会由于其组织的方式而获得很高的协同作用。
进行组织活动的最后一个原因是改善沟通。良好的组织结构可以清晰地界定组织成员间的沟通渠道。这样一个系统也可以确保更为有效的沟通。
从历史上看，对组织活动的需求导致了组织的发展。组织使得人们可以联合起来去：1增进专业化和劳动分工；2使用大型技术；3管理外部的环境；4节约交易成本；5行使权力和控制。当组织被加以有效设计和协调时，这些特点会帮助组织以高度的服务性和生产率为其顾客提供服务。
劳动分工
组织过程基本上是劳动分工的过程。几个世纪以来，劳动分工的益处已经广为人知。劳动既可以做纵向分工，也可以做横向分工。劳动的纵向分工基于权威链条的确立，并且确定了构成纵向组织结构的层级。除了确立职权，纵向劳动分工还方便了组织内的沟通。要解释各公司间的纵向劳动分工为何不同，可以考虑一下20世纪80年代早期的汽车工业。那时，丰田公司在主席和一线主管之间只有5个层级，而福特则超过了15个。
横向劳动分工则是基于工作的专业化。横向劳动分工的基本假设是通过使每个工人的工作任务专业化，经由增进效率和质量，可以完成更多的工作。具体而言，横向劳动分工能导致以下优点：
1每个人所需的技能更少了。
2用于甄选或培训目的所需的技能更容易提供。
3熟能生巧。
4由于主要是使用每个工人的最佳技能，从而促进了对效能的有效利用。
5同时开工成为可能。
6由于每个零件通常是由同一个人完成的，所以最终产品的相似度增加了。
横向劳动分工的主要问题是它很容易导致厌倦，甚至是员工的屈辱感。横向劳动分工的一个极端例子是汽车装配生产线。在汽车装配生产线上工作的绝大多数工人一遍又一遍地做着非常简单的少量工作，通常不用多长时间这些员工就变得对工作很厌倦。一旦员工变得厌烦，他们的生产率常常就会下降，而其缺勤率和迟到率则会增加，结果是工作质量的下降。解决由横向劳动分工所引起问题的办法包括对工作范围的重新审定、实施岗位轮换以及平衡工作简单度和工作深度。
工作范围指所完成的不同种类工作的数目。在完成范围狭小的工作时，员工只做很少的业务工作，频繁地重复周期循环。缺乏变化幅度的工作的消极影响因完成工作的人的不同而有所变化，但是都包括导致更多的错误和更低的质量。岗位轮换其中的工人按计划顺序转换活动常常能根除厌倦和单调，鼓励多重技能和交叉培训。
组织工作3
工作深度涉及员工是否有权计划和组织自己的工作，是否能按自己的节奏工作，是否能按自己的意愿走动和交流。缺乏工作深度会导致对工作的不满意和规避，而这反过来会导致缺席、迟到甚至是故意破坏。
劳动分工并不是在所有的情况下都是更有效或可取的。成功地使用劳动分工须具备两个必要条件：第一个必要条件是相对大的工作量。必须要有足够的工作量来保证专业化，并使每个工人保持忙碌。第二个必要条件是在工作量、员工出勤率、原材料质量、生产设计和生产技术等方面的稳定性。
学习进度检测问题
1什么是非正式组织
2解释“协同作用”这个术语。
3横向劳动分工的好处与坏处是什么
4解释“工作范围”和“工作深度”。
权力、职权和责任
权力是影响、命令和使用强力的能力。权力通常来源于对资源的控制。职权是一种源自职位权利的权力，反映了对权力的合法行使。因此，职权是管理者权力的一个来源。职权链条联系着各种组织要素。不清晰的职权链条会产生组织内重大的混乱与冲突。
责任就是对实现目标、利用资源和坚持组织政策所负有的义务。一旦接受了责任，那么完成指定的工作就成了一项义务。这里使用的“责任”一词不能与界定工作责任内容中的“责任”相混淆。
职权的来源
就像刚才提到的那样，职权可以被视为职位的一个功能，沿着正式组织从上到下地流动。根据这个观点可以得出：人们具有职权是因为他们占有某个职位；一旦离开了职位，他们就失去了其职权。进一步考虑这个理论，我们可以说美国人民通过宪法和法律体现了这个国家职权的最终来源。宪法和法律保障企业的自由经营权。自由企业的所有者有权挑选董事会和高层管理，高层管理挑选中层管理，这个过程一直延续到组织的最低层。这种传统的职权观点也叫做职权的正式理论。
第二种职权理论由玛丽p福莱特ryparkerfollett在1926年首次提出，并由切斯特巴纳德chesterbaard在1938年加以推广。这种理论叫做职权的接受理论，其主张管理者职权的来源在于其下属，因为下属有权或者接受或者拒绝管理者的指挥。据推测，如果下属不把管理者的职权视为合法的，那么它就不存在。福莱特和巴纳德都把不接受来自管理者的沟通视为下属对职权的一种拒绝。总之，职权的接受理论认识到下属在决定职权链条的过程中扮演着积极的角色，他们并不仅仅是消极接受。这种思想有点类似于这样的观点，即没有追随者也就没有领导者。这两者必须同时出现并且相互之间都承认现实结构的存在。具有高度员工参与和责任的公司似乎都承认接受理论对于劳工和管理者之间的相互支持和鼓励是有益处的。
案例讨论
一名优秀的管理者
弗朗西斯罗素是韦伯实业erprises的一名总经理助理和销售经理。此时，这个自封为完美主义者的人正坐在床上，核对着他明日待办事项ttd的时间表。这个ttd把他每天的活动列出来，并置于一个准确的时间表之中。罗素不是个虚张声势的人，他有自己特殊的办法来提醒员工时间就是金钱。自从成为公司最好的销售员以来，他比起其他人工作得更努力了。这也获得了回报，因为仅仅两个月后那时老查理要退休了，他显然就是总经理职位的接班人。当这个想法在他脑中闪过时，他的自豪感立刻被一个恼人的问题所取代。他去哪里找出时间来完成他的职位所要做的工作呢他肯定不能仅仅维持现状。然后这个想法迫使他计划明天的活动，而那个问题则被推入未来考虑的背景之中。
组织工作4
我们来看看罗素周密规划的一天的一部分。
10月16日待办事项:
7：15与约翰逊正在做采购一起吃早饭。从他的编目中获得一些信息。也许可以和销售部一起采购以避免重复。
8：30与亨利助理销售经理会面。告诉他与州外代表的销售会谈要如何准确进行。要小心：他一遇到问题就会发抖。
9：15与查理总经理讨论新行政手册的进度。他对我在这事上的拖延有点恼火，得让他知道我已经叫纽曼去处理这个问题了。
9：45分配给派特纽曼一个工作，让他去收集本行业其他公司的行政手册的相关资料和样本。为他
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两个组，一个代表通用电气，一个代表丰田。每组都将以书面形式准备一个讲演，说明他们被指定的那个组织对这些环境因素会做出什么反应以及在未来3~5年将如何着手。
讨论练习
伊莱克斯的重整
计划和战略管理17
约翰海尔特松驱动变革。
2003年，当约翰海尔特松johanhjertonsson接到上司伊莱克斯公司eleerinnovationprogracip。海尔特松更新了全部的分支机构设置，从一份以工程人员为主导、多个国家的重要生产企业全面运作的公司到融合性的全球公司由团队来管理，同时对消费者的观察为导向。他引进了创新设计顾问ideo设计了项目的基准，并在2001年推出其项目。那时整个公司在亚洲的竞争中遇到了麻烦。在2003年，海尔特松，这个消费者创新的领导人，雇用了战略顾问麦肯锡公司制作了一份调查问卷，发给了500个经理。他的团队随后进行了60个深度调查。4个问题开始凸显：经理对消费者没有足够的了解，因而不知道该发展什么；产品的技术含量很高但不能满足消费者的需要；研发不与商业产品的开发同时进行；执行官不敢冒险。
在2004年初，斯特拉伯格和海尔特松开始了为期六周的巡回宣讲，会见了几百个公司经理并向他们解释消费者创新计划。“他们的反应是：我完成了上个月的份额，也完成了预算，那不就好了吗”海尔特松说。这些经理人迅速意识到的“好了”是斯特拉伯格不感兴趣的每月定额。他要重新开发公司，改变产品生产、投入市场和销售的方式。他要进行一个销售模式的革命，而不仅仅是改良。该计划迅速行进到2006年，伊莱克斯变得和以前很不一样了。它运用了一系列的革新方式，以发现尚未满足的消费者需要并研究怎样去制造新产品来迎合他们、产品如何开发和投放市场以及产品和经理是否在合适的位置。海尔特松把它简称为“天才的管理”talentnagent，用的是“胡萝卜加大棒”政策。奖金发放的标准是看经理是否适应伊莱克斯公司的新模式。评估的程序包括一系列30个问题，伊莱克斯公司运用了三种测量措施，旨在衡量经理是否适合于新的环境。首先是他们所称的“价值市场共享”valuerketshare。它是指从消费者的钱包里流到伊莱克斯公司的钱相对于其他竞争者的份额。它由设备的数目乘以平均价格计算而得。伊莱克斯公司同时也密切关注利润空间的增长和平均价格。该三项量表设定的目的是把产品的焦点转向更高价值和远离“商品化”的产品。
计划和战略管理18
伊莱克斯公司最大的变化之一是从询问消费者需要什么样的产品到走访看他们在家中是怎样使用设备的。新的以消费者为中心的策略已受到设计师们的关注，亨里克奥托henrikotto就是其中之一。亨里克奥托41岁，在2004年被斯特拉伯格从沃尔沃雇为伊莱克斯公司的总设计师。奥托运用了与在沃尔沃时相似的方法，并发现把这种方法用在完全不同的公司里的势头已经无法抗拒。同时，他也看到了设计小汽车和家用电器的相似之处。“现在已不是价格和性能的单纯比较，而是人们对产品的满意程度，”他说，“如今，人们需要个性化的家电。”在奥托的带领下，设计部开始问“我们的产品怎样才能更有人情味，从而摒除传统家电的苍白方正的形象”通过对全球16万消费者的家访和调查，核心用户的轮廓和类型最终呈现。她们被伊莱克斯公司重新命名为安娜、凯瑟琳、玛利亚和莫妮卡，以帮助开发团队想象他们为谁来设计产品。凯瑟琳有洁癖，安娜总想尽快把琐事做完，玛利亚是个急性子，莫妮卡是个爱家女人。海尔特松说这些人为去除了国际、年龄和社会经济的差异。
斯特拉伯格正在培训700名经理涵盖了几乎全部的高管运用消费者创新项目的方法。小团队运转，包括设计师、工程师、市场营销专家和经理开发他们原创的产品。在这种的工作团队里工作，设计师可以避免设计在工程上不能实现的产品，工程师们也不会再设计出外观上不敢恭维的货色，而营销人员则根据零售商的需要进行包装。
伊莱克斯公司也用这种思路对旧产品重新改造后进行投放。例如，在欧洲推出的柜式洗碗机和除雾冰柜。此外，伊莱克斯公司在意大利推出了一种迷你洗碗机，只有微波炉大小，适合一口到两口之家。如果这样的家庭使用一般的洗碗机，等到机子装满，每周就只能运转一次到两次，碗碟更难洗净，而且最喜欢的碗碟不能每天使用。而伊莱克斯的机器能够改变这样的状况。
当斯特拉伯格和海尔特松制定重振伊莱克斯的计划时，他们没有自欺欺人地说已经完成了。海尔特松相信这样的计划还需要“很多很多年”来完成。“如果你要问的话，”他说，“这不是一场短跑比赛，而是一次旅程。”
问题
1在约翰海尔特松来到伊莱克斯公司之前，伊莱克斯公司的发展过程中有什么主要的弱点
2消费者创新项目cip的特点是什么
3伊莱克斯公司的雇员对cip的最初反应是什么
4列举约翰海尔特松在伊莱克斯公司实现的成功。
资料来源：adaptedfrorianesainsandstanleyreed，businessber27，2006
组织工作1
“我们常常倾向于通过重组来适应任何新的情况，这种方法可能会创造一种进步的幻觉，而实际上则产生了混乱、低效和士气低下。”
佩特罗尼乌斯阿比德petroniusarbiter
学习目标
学完本章之后，你将能：
1解释组织工作背后的重要性和合理性。
2界定劳动分工。
3区分权力、职权权威和责任。
4解释集权与分权。
5定义授权。
6明确管理者不愿授权的一些原因。
工作世界：托尼试着进行授权
这段时间托尼一直在忙领导培育项目的员工调查，这使他的日程安排表排得太满，结果其在餐厅的职责被拖后了。他不想向道恩承认他无法胜任这个额外的工作，但是他很聪明，意识到他需要一些帮助，于是他就向他的那些同是单位经理的伙伴们寻求建议。
得到的建议包括从撤出调查项目到先简单地把工作堆在一边这可不是个好选择，完成调查后再做工作。托尼知道，那个调查项目的结束不过意味着领导培训项目的开始，而这个项目是他热切希望参与的，因此把工作推迟到后来的日子是没什么指望的。最后，他向一个老单位经理弗雷德汤普森fredthoson寻求建议，他建议其“下放一些工作给你的员工”。
“人力资源管这叫授权，”弗雷德接着说，“但是别把会搞得一团糟的事给他们，否则把这事理顺就会是你的工作了。别试着管理一切事，给他们一些更简单的任务去做：订购、菜单管理和时间表管理。暂时打断他们的日常工作，他们会很感激的，如果他们做得好，你就会发现一些未来的轮班主管。”
托尼喜欢弗雷德的建议，他自己也承认通过总是比与之一起工作的人干得更好他更努力、更长久地工作，总是乐于从杰里那里接更多的活以在管理餐厅方面学习更多的东西他的工作已经做得很出色了。他能指望谁干得和他一样好呢
最后，随着道恩不断地叫他做越来越多的员工调查工作，托尼做出了决定。一天，他的一个服务员凯蒂提醒他，餐厅的材料餐巾、调料和菜单卡片夹已经所剩无几。托尼正分心于一个紧迫的截止日期这是个要交给道恩的东西，因此就反问凯蒂：
“凯蒂你看，我真的很忙你为什么不列个所需物品的清单，然后交给我们的供应商呢凯文会给你相关数量的，只要别太费钱就好。”
问题
1如果会影响在塔克巴恩的工作，托尼为什么不愿撤出调查项目
2弗雷德对“授权”的解释有何问题
3托尼给了凯蒂清晰的指导了吗为什么给了为什么没给
4托尼应该怎样做
组织工作
如今绝大多数的工作是通过组织来完成的。一个组织就是在某种类型的集中或协调努力下，一群人一起工作以实现目标。因此，一个组织提供了实施战略和实现目标的工具，而这是个人单独分开工作所不能实现的。组织的过程就是对实现共同目标所必需的活动的集合分组，并给每个组指派一个管理者，这个管理者拥有监督人员完成活动所需要的职权。因此，组织工作基本上就是通过适当授权所实现的劳动分工过程。合适的组织活动能更为有效地利用资源。
明确正式组织界限的框架组织在此范围内运行就是组织结构。第二个同样重要的组织因素是非正式组织。非正式组织指的是个人间相互联系和互动的集合，其与正式组织内的工作群体相联系。非正式组织也有结构，但并不是正式的也不是有意识设计的。
组织工作2
组织的原因
进行组织活动的一个主要原因是要确立权威链条。清晰的权威链条会构建组织内部的秩序，而权威的缺失几乎常常会导致混乱的状况，每个人都被其他所有人命令行事。
其次，组织活动通过协同作用提高了工作的效率和质量。当个人或群体一起工作产生了比各部分总和更大的整体时，协同作用就发生了。比如说，当三个人一起工作时，协同作用使其产生了比三个人分开工作更多的成果。协同作用可能是源于劳动的分工或不断加强的协作，而这两者都是良好组织的结果。两个看起来很类似的组织会由于其组织结构产生的协同作用而导致不同的绩效水平。非常成功的组织一般会由于其组织的方式而获得很高的协同作用。
进行组织活动的最后一个原因是改善沟通。良好的组织结构可以清晰地界定组织成员间的沟通渠道。这样一个系统也可以确保更为有效的沟通。
从历史上看，对组织活动的需求导致了组织的发展。组织使得人们可以联合起来去：1增进专业化和劳动分工；2使用大型技术；3管理外部的环境；4节约交易成本；5行使权力和控制。当组织被加以有效设计和协调时，这些特点会帮助组织以高度的服务性和生产率为其顾客提供服务。
劳动分工
组织过程基本上是劳动分工的过程。几个世纪以来，劳动分工的益处已经广为人知。劳动既可以做纵向分工，也可以做横向分工。劳动的纵向分工基于权威链条的确立，并且确定了构成纵向组织结构的层级。除了确立职权，纵向劳动分工还方便了组织内的沟通。要解释各公司间的纵向劳动分工为何不同，可以考虑一下20世纪80年代早期的汽车工业。那时，丰田公司在主席和一线主管之间只有5个层级，而福特则超过了15个。
横向劳动分工则是基于工作的专业化。横向劳动分工的基本假设是通过使每个工人的工作任务专业化，经由增进效率和质量，可以完成更多的工作。具体而言，横向劳动分工能导致以下优点：
1每个人所需的技能更少了。
2用于甄选或培训目的所需的技能更容易提供。
3熟能生巧。
4由于主要是使用每个工人的最佳技能，从而促进了对效能的有效利用。
5同时开工成为可能。
6由于每个零件通常是由同一个人完成的，所以最终产品的相似度增加了。
横向劳动分工的主要问题是它很容易导致厌倦，甚至是员工的屈辱感。横向劳动分工的一个极端例子是汽车装配生产线。在汽车装配生产线上工作的绝大多数工人一遍又一遍地做着非常简单的少量工作，通常不用多长时间这些员工就变得对工作很厌倦。一旦员工变得厌烦，他们的生产率常常就会下降，而其缺勤率和迟到率则会增加，结果是工作质量的下降。解决由横向劳动分工所引起问题的办法包括对工作范围的重新审定、实施岗位轮换以及平衡工作简单度和工作深度。
工作范围指所完成的不同种类工作的数目。在完成范围狭小的工作时，员工只做很少的业务工作，频繁地重复周期循环。缺乏变化幅度的工作的消极影响因完成工作的人的不同而有所变化，但是都包括导致更多的错误和更低的质量。岗位轮换其中的工人按计划顺序转换活动常常能根除厌倦和单调，鼓励多重技能和交叉培训。
组织工作3
工作深度涉及员工是否有权计划和组织自己的工作，是否能按自己的节奏工作，是否能按自己的意愿走动和交流。缺乏工作深度会导致对工作的不满意和规避，而这反过来会导致缺席、迟到甚至是故意破坏。
劳动分工并不是在所有的情况下都是更有效或可取的。成功地使用劳动分工须具备两个必要条件：第一个必要条件是相对大的工作量。必须要有足够的工作量来保证专业化，并使每个工人保持忙碌。第二个必要条件是在工作量、员工出勤率、原材料质量、生产设计和生产技术等方面的稳定性。
学习进度检测问题
1什么是非正式组织
2解释“协同作用”这个术语。
3横向劳动分工的好处与坏处是什么
4解释“工作范围”和“工作深度”。
权力、职权和责任
权力是影响、命令和使用强力的能力。权力通常来源于对资源的控制。职权是一种源自职位权利的权力，反映了对权力的合法行使。因此，职权是管理者权力的一个来源。职权链条联系着各种组织要素。不清晰的职权链条会产生组织内重大的混乱与冲突。
责任就是对实现目标、利用资源和坚持组织政策所负有的义务。一旦接受了责任，那么完成指定的工作就成了一项义务。这里使用的“责任”一词不能与界定工作责任内容中的“责任”相混淆。
职权的来源
就像刚才提到的那样，职权可以被视为职位的一个功能，沿着正式组织从上到下地流动。根据这个观点可以得出：人们具有职权是因为他们占有某个职位；一旦离开了职位，他们就失去了其职权。进一步考虑这个理论，我们可以说美国人民通过宪法和法律体现了这个国家职权的最终来源。宪法和法律保障企业的自由经营权。自由企业的所有者有权挑选董事会和高层管理，高层管理挑选中层管理，这个过程一直延续到组织的最低层。这种传统的职权观点也叫做职权的正式理论。
第二种职权理论由玛丽p福莱特ryparkerfollett在1926年首次提出，并由切斯特巴纳德chesterbaard在1938年加以推广。这种理论叫做职权的接受理论，其主张管理者职权的来源在于其下属，因为下属有权或者接受或者拒绝管理者的指挥。据推测，如果下属不把管理者的职权视为合法的，那么它就不存在。福莱特和巴纳德都把不接受来自管理者的沟通视为下属对职权的一种拒绝。总之，职权的接受理论认识到下属在决定职权链条的过程中扮演着积极的角色，他们并不仅仅是消极接受。这种思想有点类似于这样的观点，即没有追随者也就没有领导者。这两者必须同时出现并且相互之间都承认现实结构的存在。具有高度员工参与和责任的公司似乎都承认接受理论对于劳工和管理者之间的相互支持和鼓励是有益处的。
案例讨论
一名优秀的管理者
弗朗西斯罗素是韦伯实业erprises的一名总经理助理和销售经理。此时，这个自封为完美主义者的人正坐在床上，核对着他明日待办事项ttd的时间表。这个ttd把他每天的活动列出来，并置于一个准确的时间表之中。罗素不是个虚张声势的人，他有自己特殊的办法来提醒员工时间就是金钱。自从成为公司最好的销售员以来，他比起其他人工作得更努力了。这也获得了回报，因为仅仅两个月后那时老查理要退休了，他显然就是总经理职位的接班人。当这个想法在他脑中闪过时，他的自豪感立刻被一个恼人的问题所取代。他去哪里找出时间来完成他的职位所要做的工作呢他肯定不能仅仅维持现状。然后这个想法迫使他计划明天的活动，而那个问题则被推入未来考虑的背景之中。
组织工作4
我们来看看罗素周密规划的一天的一部分。
10月16日待办事项:
7：15与约翰逊正在做采购一起吃早饭。从他的编目中获得一些信息。也许可以和销售部一起采购以避免重复。
8：30与亨利助理销售经理会面。告诉他与州外代表的销售会谈要如何准确进行。要小心：他一遇到问题就会发抖。
9：15与查理总经理讨论新行政手册的进度。他对我在这事上的拖延有点恼火，得让他知道我已经叫纽曼去处理这个问题了。
9：45分配给派特纽曼一个工作，让他去收集本行业其他公司的行政手册的相关资料和样本。为他
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