<TD></TD></TABLE>
取心。绝大部分组织是在自然而然的默认状态下选择了稳定型战略，而不是经由有意识的决策或者计划做出的。
计划和战略管理7
当公司希望或需要减少其经营活动时，使用的就是防御型或紧缩型战略。它们常被用于扭转消极趋势或者克服危机问题。其中三种最流行的战略类型是扭亏为盈旨在扭转消极趋势并使组织重新获得盈利能力、资产剥离公司出售或者剥离自身的业务或部分业务和清算整个公司被出售或解散。
当同时对公司不同部分运用不同的战略时，组织就是在使用组合型战略。大多数多业务公司会使用一些类型的组合型战略，特别是那些服务于不同市场的公司。举例来说，可口可乐公司在1989年就推行了组合型战略，当时它剥离了哥伦比亚电影公司luiapictures，同时扩张了其软饮料和橙汁业务。
伦理管理
多年来，新英格兰薯片公司一直是一家备受尊敬的食品公司。最近，公司扩张进入新的市场，以维持其雄心勃勃的增长规划。为了这样做，它需要吸引新的投资者，而为了吸引新的投资者，它就要显示其有能力每年给投资者提供可靠的回报。
为了实现这些目标，公司引进了一项新政策，将在每年6月30日使已生产的产品库存降至最低，此时正是公司财政年度结束之时。为什么要这样做库存越低，被限制住无法流动的资金就越少。这种情况往往会使公司在年末处于一个更好的现金状况，而这意味着更多的钱可以作为分红交给股东。
作为一名最近被聘用的生产经理，简意识到这个政策有个不利之处。当6月30日库存水平比全年任何时候都低时，对薯片的需求却比任何时候都要高，最终结果就是无法用各种类型的薯片来满足全部消费者的需求。事实上，一旦库存降低了，就要花上超过一个月的时间来使进程恢复正常并再次顺利运营。
简预测，影响既包括年底销售量的损失，也包括许多与低库存情形相联系的运营问题。
对简而言，困境就在于是否要让高级管理层知道这些问题。简应该怎么做
资料来源：adaptedfrohofalling”instituteforglobalethics，
业务战略
业务战略是战略制定中第二个主要层级的战略，有时也叫做竞争战略。业务战略集中关注在既定的业务中如何进行竞争。一项业务战略在范围上比公司战略小，一般运用于某个单一业务的单位。虽然业务战略通常在性质上是随着情景变化的，但绝大部分还是可以分为总成本领先overallstleadership、差异化differentiation和集中化focus三个类型。
总成本领先是旨在以比竞争者更低的成本生产和提供产品或服务的战略。成本领先通常要通过对经验和效率的结合来实现。更具体地说，成本领先要密切关注生产方法、日常费用、边际客户和诸如销售和研发等领域的总成本的最小化。达到低成本的地位常常需要公司发展一些超过其竞争者的独特的优势和长处。高市场占有率、获取原材料的有利方法、最先进设备的使用或者使大规模制造变得容易的特殊设计功能等都是这方面的例子。沃尔玛edepot就已经采用了这一战略并取得了巨大的成功。
差异化的目的是使产品或服务在同类产品中成为独特的，由此使组织可以收取高于平均水平的价格费用。差异化可以采取多种形式，如品牌形象、质量、技术、客户服务或者经销商网络。差异化战略的基本目的是获取顾客的品牌忠诚度以及由此导致对价格的更低的敏感度。但遵从差异化战略并不是指公司不关心成本，而是指所追求的主要竞争优势应该是通过差异来获得。
计划和战略管理8
公司是否觉得有必要承担相对较高的费用，这取决于需要实现差异化的是什么。比如说，如果高质量的原料和大量的研究是必要的，那么由此生产的产品或服务也许会以相对较高的价格定价。在这种情况下，公司所持有的想法是：这种产品或服务的独特性将会使部分顾客愿意支付额外的溢价。虽然这种战略是很有利可图的，但是它也许会阻碍公司获得很高的市场占有率。比如说，劳力士rolex对其手表的定价很高，并由此带来了利润，但是它只有很小的市场占有率。圣大保罗运动服ralphlaurenpolosportsercedesbenz是另外一些运用差异化战略的例子。差异化可以通过卓越的产品微软、高质量的形象梅赛德斯奔驰或者品牌形象圣大保罗运动服来获得。
集中化是第三种业务战略。使用这种方法的公司聚焦于或者将其注意力集中于一个狭小的市场部分。这个部分也许是一个特殊的购买人群、一个地区性市场或者生产线的某个部分。与那些服务于界定过宽或过窄的市场的竞争者相比，运用集中化战略的公司可以更好地服务于一个界定合理但狭小的市场。一家名叫“高大男子”的服装店就是遵从集中化战略的一个例子。比如说，高露洁棕榄公司lgatepallive为了成功吸引西班牙裔顾客，决定必须利用这个不断增长的市场共享特征。它的西班牙裔牙膏销售量的市场占有率达到了70，这主要因为其了解到34的西班牙裔通过西班牙语电台看电视或者听收音机。高露洁棕榄公司对这些电台的受人喜欢的节目做了大量的赞助。
职能战略
第三个主要层级的战略是职能战略。职能战略在范围上比业务战略更窄，主要关注组织不同职能领域生产、财务、营销、人力资源和其他类似领域的活动。职能战略支持业务战略并且主要关注如何实施。通常，职能战略的实际生效期是一个相对较短的时期，常常是1年或者不到1年。
学习进度检测问题
5政策与程序之间的区别是什么
6解释组织中三个层级的战略。
7什么是组合型战略
8职能战略是如何区别于业务战略的
战略管理过程
战略管理
当今商业世界的快速变化使得管理者实时更新计划的必要性不断增长。战略管理就是基本的计划过程在组织最高层级的运用。通过战略管理以及确保对战略计划的仔细制定、合理实施和持续性评估，高层管理者决定了组织的长期发展方向和绩效水平。战略管理的本质是制定战略规划并随着环境的变化保持其实时更新。有可能发生的是：准备好了正式计划并提出了合理界定的战略但没有实施战略管理。在这种情况下，规划可能随着环境的变化变得不合时宜。实施战略管理并不会确保组织能成功地满足所有的变化需求，但是的确会提高其成功几率。
虽然战略管理是由高层管理进行指导的，但是成功的战略管理涉及组织不同层级的参与。譬如说，在制定高层计划时高层管理者也许会叫中低层管理者投入其中。一旦高层计划制定出来，不同的组织单元部门就会被要求明确制定它们各自领域的计划。一个适当的战略管理过程有助于确保整个组织不同层级的计划是相互协调和相互支持的。
自觉进行战略管理的组织一般遵从某种正规化的程序以制定决策、采取行动来影响其未来发展方向。在没有正式的程序时，战略决策以一种零碎的方式进行。然而，非正式的战略方法并不必然意味着组织不知道要做什么。它只是意味着组织没有以正规化的程序来启动战略和管理战略。
计划和战略管理9
战略管理的过程包括确立组织使命，界定组织将从事的业务，制定、实施和评估战略以及在必要时进行调整。在绝大部分组织中，基本的过程是相似的，其差别在于过程的正式性、参与管理的层级以及程序制度化的程度。
虽然不同的组织使用不同的方法来进行战略管理的过程，但是这些方法具有某些共同的要素和一个类似的程序。战略管理的过程是由三个主要阶段构成的：1战略规划的制定；2战略规划的实施；3战略规划的评估。制定阶段关注于制定最初的战略规划。实施阶段涉及实施已经制定好的战略规划。评估阶段强调实施之后的持续性评估和更新战略规划的重要性。这三个阶段中每一个阶段对于战略管理过程的成功都至关重要。其中任何一个阶段的失败都会引起整个过程的失败。
战略制定
战略管理过程中的制定阶段涉及制定所要实现的公司战略和业务战略。这一战略的最终选择是由组织内部的优势和弱势以及环境提出的威胁和机会来形成的。
制定阶段的第一部分工作是获得对组织现有地位和状况的清晰认识。这包括识别使命、确认过去和现在的战略、诊断过去和现在的绩效以及设立目标。
识别使命
一个组织的使命实际上是其最宽泛的和最高层级的目标。使命界定了组织的基本目的由于这个原因，“使命”和“目的”这两个术语经常被交替使用。一个组织的使命基本上概述了这个组织存在的原因。使命宣言通常包括对组织的基本产品和服务的描述和对组织的市场及收入来源的界定。
公司使命的目标
1确保组织目标的一致性。
2作为激励组织资源运用的依据。
3发展分配组织资源的基础与标准。
4建立组织气氛基调，例如，倡导彼此间以职业的方式相互往来。
5凝聚能够认同组织目标与方向的人，而将无法认同者摒除在外。
6方便组织目标转换为工作架构，而将任务分派给需负起责任的组织分子。
7使组织意图purpose更为具体，并且转化为其成本、时间与绩效参数都可以衡量和控制的施行目标goals。
资料来源：adaptedfrokinganddidicleland，strategicplanningandpolicynerandreinhold，1978，
使命宣言的例子
使命宣言
联邦快递：通过以重点经营的方式来提供高增值的物流服务、运输服务和相关的信息服务，联邦快递公司将为其股东提供卓越的财务回报。顾客的需求将在每个市场服务部门以最高品质加以满足。联邦快递公司致力于发展其员工、合作者以及供应商之间的互利关系。安全是所有业务中最受关注的。公司行为将符合最高的道德标准和专业标准。
哈雷戴维森：基于我们制造摩托车的多年经验，通过向摩托车手和普通公众提供不断扩大的摩托车型以及品牌产品和服务，我们会实现梦想。
辉瑞公司：对患者、顾客、同事、投资者、商业伙伴以及我们工作和生活所在的社区而言，我们将成为世界上最有价值的公司。
界定使命是至关重要的，它也比人们想象的更为困难。50多年前，彼得德鲁克曾强调不仅要在初创时期或困难时期检查和确认组织的目的，在成功时期也要这么做。如果20世纪早期的铁路公司或者19世纪的货车制造者能提出它们的组织目的以确立其在运输业中的地位，那么它们如今也许还能保有它们先前所享有的经济地位。
计划和战略管理10
德鲁克指出：一个组织的目的不能由组织自身来决定，而应由其顾客来决定。顾客对组织产品或服务的满意度能比公司的名称、公司章程或条文更清晰地界定公司目的。德鲁克简要论述了确定组织现有业务时需要回答的三个问题。首先，管理者要识别顾客：他们在哪里、他们如何购买以及如何吸引他们。其次，管理者必须知道顾客买的是什么。比如说，劳斯莱斯rollsroyce的车主买的是其运输功能还是其代表的声望最后，顾客在产品中看中的是什么举例来说，房主是由于价格、质量还是服务而从西尔斯sears购买家用设备的
管理者还必须确定业务未来是什么样以及它应该是什么样。德鲁克指出了需要调查的四个领域。首先是市场潜力：长期趋势怎么样其次，由于经济的发展、时尚或潮流的变化或者竞争的原因，市场结构会发生什么变化再次，什么样的可能变化会改变顾客的购买习惯什么样的新观念或者新产品会创造新的顾客需求或者改变旧有的需求考虑一下手机对付费电话的影响。最后，顾客的什么需求还没有被现有的产品或服务完全满足联邦快递引入隔夜包裹快递就是发现和填补现有顾客需求的一个典型的例子。
确认过去和现在的战略
在决定一项战略改变是否必要或可取之前，需要清晰地确认组织过去和现在使用的战略。一般有以下问题：过去的战略是否被有意识地制定出来了如果没有，那么能否对过去的历史进行分析以探明内在的战略已演变成了什么样子如果已经制定了，那么这项战略有没有以书面的形式记录下来在这两种情况下，正如组织过去行动和意图所反映的那样，一项战略或一系列战略通常能被查明。
职业管理
职业的探索和专业的帮助
“工作在哪里”也许是毕业生所问的第一个问题。
学生们面临的一个挑战是职业的学习过程。了解自己适合去什么样的公司工作、学会识别高报酬的职业、学会职业态度测试，这些都是能在你工作探索过程中有助益的工具。
为了帮助学生们学到更多探索职业的知识，大多数学院都有就业中心，所有学生在那里都能获得上述的就业帮助。
访问你学院的就业中心，开始学习所有能让你的工作朝着正确方向前进的方法。
诊断过去和现在的绩效
为了评估过去的战略如何发挥作用以及决定是否需要战略改变，组织的绩效需要被审查。组织现在的绩效如何过去几年组织的绩效又如何绩效的趋势是朝上还是朝下在试图制定任何类型的未来战略之前，管理者都必须提出这些问题。评估一个组织的绩效通常涉及某种类型的深度财务分析和诊断。
一旦管理者拥有了关于组织现有状况的准确图像，制定战略阶段的下一个步骤就是鉴于现有的使命决定长期、中期和短期目标应该是什么。然而，没有对内外环境的审查，这些目标是没法准确确定的。因此，确立长期和中期目标与分析内外环境是相互影响的并行过程。
设立目标
一旦组织的使命被清晰地确定，那么就应该遵循前文所提供的指导纲要来决定不同组织单元的特定长期目标和短期目标。一般来说，长期组织目标应该来源于使命宣言。然后，应根据这些长期目标确立组织的短期绩效目标。随后，每个主要的部门要制定派生的目标。这一过程要从不同的次单元一直持续到个人层面。
计划和战略管理11
学习进度检测问题
9界定战略管理。
10战略管理过程中的三个主要阶段是什么
11一个组织的使命是什么
12诊断过去和现在的绩效为什么很重要
s分析
s是对组织的优势、劣势、机会和威胁的简称。s分析是用来评估一个组织的内部优势和劣势以及其外部机会和威胁的技术。使用s分析的一个主要优点是它能提供总体情况是否健康的一个一般概述。s分析暗含的假设是在仔细审查组织的优势和劣势以及考虑环境显示的威胁和机会之后，管理者能更好地制定一个成功的战略。
一个组织的优势和劣势通常是经过对组织的一次内部分析来识别的。进行一次内部分析的基本理念是客观地评估组织现有的优势和劣势。组织在哪些方面做得好组织在哪些方面做得很糟糕从资源的视角来看，组织的优势和劣势是什么
由环境显示的威胁和机会通常是经过对组织外部环境有条理的评估而得以确认的。一个组织的外部环境包括组织之外的一切事物，但评估的焦点是那些对其业务产生影响的因素。这些因素可以按其与组织的临近程度进行分类：它们或者是在一般环境中或者是在竞争环境中。一般环境因素有点远离组织，但依然能对组织产生影响。一般经济环境以及社会的、政治的和技术的趋势代表了一般环境中的主要因素。竞争环境中的因素贴近组织，并常常与之发生联系。股东、供应商、竞争者、工会、顾客和潜在的新进入者代表了竞争环境中的因素。
管理者使用许多定性和定量方法来预测一般环境的变化趋势。定性技术主要是基于观念和判断，而定量技术则主要是基于对数据的分析和对统计技术的运用。这两种方法都很有用，具体哪个更好用取决于环境和可获取的信息。
竞争的五力分析模型是由迈克尔波特chaelporter开发出来的分析工具，它被用来帮助管理层分析其竞争环境。这个模型表明竞争环境可以通过对竞争环境或行业环境中的五个主要因素的输入和相互作用的分析进行评估：1供应商；2购买者；3行业中公司之间现有的竞争程度；4替代性产品或服务；5潜在的竞争者。通过使用这个分析工具来评估竞争环境，管理者可以更好地选择其所追寻的最适当的业务层级战略。
对外部环境的分析强调这样的事实，即组织并不是在真空中运营的，它受到环境非常大的影响。图表56列出了当评估组织的优势和劣势以及环境所带来的威胁和机会时管理者应该考虑的一些因素。s分析最重要的结果就是得出结论的能力，这一结论包括组织情况的吸引力以及所需的战略行动。
s分析在判断公司的优势、劣势、机会和威胁时应该关注什么
潜在的内部优势
关键领域的核心能力
充足的财务资源
良好的品牌形象和美誉
被广泛承认的市场领导地位
深思熟虑的职能战略
获得规模经济
完全免于至少在一定程度上免于强烈的竞争压力
专利技术
成本优势
强势广告
生产创新技术
已被证实的管理能力
不断增长的经验
更强的制造能力
卓越的技术能力
其他
潜在的内部劣势
... </P></TD>
取心。绝大部分组织是在自然而然的默认状态下选择了稳定型战略，而不是经由有意识的决策或者计划做出的。
计划和战略管理7
当公司希望或需要减少其经营活动时，使用的就是防御型或紧缩型战略。它们常被用于扭转消极趋势或者克服危机问题。其中三种最流行的战略类型是扭亏为盈旨在扭转消极趋势并使组织重新获得盈利能力、资产剥离公司出售或者剥离自身的业务或部分业务和清算整个公司被出售或解散。
当同时对公司不同部分运用不同的战略时，组织就是在使用组合型战略。大多数多业务公司会使用一些类型的组合型战略，特别是那些服务于不同市场的公司。举例来说，可口可乐公司在1989年就推行了组合型战略，当时它剥离了哥伦比亚电影公司luiapictures，同时扩张了其软饮料和橙汁业务。
伦理管理
多年来，新英格兰薯片公司一直是一家备受尊敬的食品公司。最近，公司扩张进入新的市场，以维持其雄心勃勃的增长规划。为了这样做，它需要吸引新的投资者，而为了吸引新的投资者，它就要显示其有能力每年给投资者提供可靠的回报。
为了实现这些目标，公司引进了一项新政策，将在每年6月30日使已生产的产品库存降至最低，此时正是公司财政年度结束之时。为什么要这样做库存越低，被限制住无法流动的资金就越少。这种情况往往会使公司在年末处于一个更好的现金状况，而这意味着更多的钱可以作为分红交给股东。
作为一名最近被聘用的生产经理，简意识到这个政策有个不利之处。当6月30日库存水平比全年任何时候都低时，对薯片的需求却比任何时候都要高，最终结果就是无法用各种类型的薯片来满足全部消费者的需求。事实上，一旦库存降低了，就要花上超过一个月的时间来使进程恢复正常并再次顺利运营。
简预测，影响既包括年底销售量的损失，也包括许多与低库存情形相联系的运营问题。
对简而言，困境就在于是否要让高级管理层知道这些问题。简应该怎么做
资料来源：adaptedfrohofalling”instituteforglobalethics，
业务战略
业务战略是战略制定中第二个主要层级的战略，有时也叫做竞争战略。业务战略集中关注在既定的业务中如何进行竞争。一项业务战略在范围上比公司战略小，一般运用于某个单一业务的单位。虽然业务战略通常在性质上是随着情景变化的，但绝大部分还是可以分为总成本领先overallstleadership、差异化differentiation和集中化focus三个类型。
总成本领先是旨在以比竞争者更低的成本生产和提供产品或服务的战略。成本领先通常要通过对经验和效率的结合来实现。更具体地说，成本领先要密切关注生产方法、日常费用、边际客户和诸如销售和研发等领域的总成本的最小化。达到低成本的地位常常需要公司发展一些超过其竞争者的独特的优势和长处。高市场占有率、获取原材料的有利方法、最先进设备的使用或者使大规模制造变得容易的特殊设计功能等都是这方面的例子。沃尔玛edepot就已经采用了这一战略并取得了巨大的成功。
差异化的目的是使产品或服务在同类产品中成为独特的，由此使组织可以收取高于平均水平的价格费用。差异化可以采取多种形式，如品牌形象、质量、技术、客户服务或者经销商网络。差异化战略的基本目的是获取顾客的品牌忠诚度以及由此导致对价格的更低的敏感度。但遵从差异化战略并不是指公司不关心成本，而是指所追求的主要竞争优势应该是通过差异来获得。
计划和战略管理8
公司是否觉得有必要承担相对较高的费用，这取决于需要实现差异化的是什么。比如说，如果高质量的原料和大量的研究是必要的，那么由此生产的产品或服务也许会以相对较高的价格定价。在这种情况下，公司所持有的想法是：这种产品或服务的独特性将会使部分顾客愿意支付额外的溢价。虽然这种战略是很有利可图的，但是它也许会阻碍公司获得很高的市场占有率。比如说，劳力士rolex对其手表的定价很高，并由此带来了利润，但是它只有很小的市场占有率。圣大保罗运动服ralphlaurenpolosportsercedesbenz是另外一些运用差异化战略的例子。差异化可以通过卓越的产品微软、高质量的形象梅赛德斯奔驰或者品牌形象圣大保罗运动服来获得。
集中化是第三种业务战略。使用这种方法的公司聚焦于或者将其注意力集中于一个狭小的市场部分。这个部分也许是一个特殊的购买人群、一个地区性市场或者生产线的某个部分。与那些服务于界定过宽或过窄的市场的竞争者相比，运用集中化战略的公司可以更好地服务于一个界定合理但狭小的市场。一家名叫“高大男子”的服装店就是遵从集中化战略的一个例子。比如说，高露洁棕榄公司lgatepallive为了成功吸引西班牙裔顾客，决定必须利用这个不断增长的市场共享特征。它的西班牙裔牙膏销售量的市场占有率达到了70，这主要因为其了解到34的西班牙裔通过西班牙语电台看电视或者听收音机。高露洁棕榄公司对这些电台的受人喜欢的节目做了大量的赞助。
职能战略
第三个主要层级的战略是职能战略。职能战略在范围上比业务战略更窄，主要关注组织不同职能领域生产、财务、营销、人力资源和其他类似领域的活动。职能战略支持业务战略并且主要关注如何实施。通常，职能战略的实际生效期是一个相对较短的时期，常常是1年或者不到1年。
学习进度检测问题
5政策与程序之间的区别是什么
6解释组织中三个层级的战略。
7什么是组合型战略
8职能战略是如何区别于业务战略的
战略管理过程
战略管理
当今商业世界的快速变化使得管理者实时更新计划的必要性不断增长。战略管理就是基本的计划过程在组织最高层级的运用。通过战略管理以及确保对战略计划的仔细制定、合理实施和持续性评估，高层管理者决定了组织的长期发展方向和绩效水平。战略管理的本质是制定战略规划并随着环境的变化保持其实时更新。有可能发生的是：准备好了正式计划并提出了合理界定的战略但没有实施战略管理。在这种情况下，规划可能随着环境的变化变得不合时宜。实施战略管理并不会确保组织能成功地满足所有的变化需求，但是的确会提高其成功几率。
虽然战略管理是由高层管理进行指导的，但是成功的战略管理涉及组织不同层级的参与。譬如说，在制定高层计划时高层管理者也许会叫中低层管理者投入其中。一旦高层计划制定出来，不同的组织单元部门就会被要求明确制定它们各自领域的计划。一个适当的战略管理过程有助于确保整个组织不同层级的计划是相互协调和相互支持的。
自觉进行战略管理的组织一般遵从某种正规化的程序以制定决策、采取行动来影响其未来发展方向。在没有正式的程序时，战略决策以一种零碎的方式进行。然而，非正式的战略方法并不必然意味着组织不知道要做什么。它只是意味着组织没有以正规化的程序来启动战略和管理战略。
计划和战略管理9
战略管理的过程包括确立组织使命，界定组织将从事的业务，制定、实施和评估战略以及在必要时进行调整。在绝大部分组织中，基本的过程是相似的，其差别在于过程的正式性、参与管理的层级以及程序制度化的程度。
虽然不同的组织使用不同的方法来进行战略管理的过程，但是这些方法具有某些共同的要素和一个类似的程序。战略管理的过程是由三个主要阶段构成的：1战略规划的制定；2战略规划的实施；3战略规划的评估。制定阶段关注于制定最初的战略规划。实施阶段涉及实施已经制定好的战略规划。评估阶段强调实施之后的持续性评估和更新战略规划的重要性。这三个阶段中每一个阶段对于战略管理过程的成功都至关重要。其中任何一个阶段的失败都会引起整个过程的失败。
战略制定
战略管理过程中的制定阶段涉及制定所要实现的公司战略和业务战略。这一战略的最终选择是由组织内部的优势和弱势以及环境提出的威胁和机会来形成的。
制定阶段的第一部分工作是获得对组织现有地位和状况的清晰认识。这包括识别使命、确认过去和现在的战略、诊断过去和现在的绩效以及设立目标。
识别使命
一个组织的使命实际上是其最宽泛的和最高层级的目标。使命界定了组织的基本目的由于这个原因，“使命”和“目的”这两个术语经常被交替使用。一个组织的使命基本上概述了这个组织存在的原因。使命宣言通常包括对组织的基本产品和服务的描述和对组织的市场及收入来源的界定。
公司使命的目标
1确保组织目标的一致性。
2作为激励组织资源运用的依据。
3发展分配组织资源的基础与标准。
4建立组织气氛基调，例如，倡导彼此间以职业的方式相互往来。
5凝聚能够认同组织目标与方向的人，而将无法认同者摒除在外。
6方便组织目标转换为工作架构，而将任务分派给需负起责任的组织分子。
7使组织意图purpose更为具体，并且转化为其成本、时间与绩效参数都可以衡量和控制的施行目标goals。
资料来源：adaptedfrokinganddidicleland，strategicplanningandpolicynerandreinhold，1978，
使命宣言的例子
使命宣言
联邦快递：通过以重点经营的方式来提供高增值的物流服务、运输服务和相关的信息服务，联邦快递公司将为其股东提供卓越的财务回报。顾客的需求将在每个市场服务部门以最高品质加以满足。联邦快递公司致力于发展其员工、合作者以及供应商之间的互利关系。安全是所有业务中最受关注的。公司行为将符合最高的道德标准和专业标准。
哈雷戴维森：基于我们制造摩托车的多年经验，通过向摩托车手和普通公众提供不断扩大的摩托车型以及品牌产品和服务，我们会实现梦想。
辉瑞公司：对患者、顾客、同事、投资者、商业伙伴以及我们工作和生活所在的社区而言，我们将成为世界上最有价值的公司。
界定使命是至关重要的，它也比人们想象的更为困难。50多年前，彼得德鲁克曾强调不仅要在初创时期或困难时期检查和确认组织的目的，在成功时期也要这么做。如果20世纪早期的铁路公司或者19世纪的货车制造者能提出它们的组织目的以确立其在运输业中的地位，那么它们如今也许还能保有它们先前所享有的经济地位。
计划和战略管理10
德鲁克指出：一个组织的目的不能由组织自身来决定，而应由其顾客来决定。顾客对组织产品或服务的满意度能比公司的名称、公司章程或条文更清晰地界定公司目的。德鲁克简要论述了确定组织现有业务时需要回答的三个问题。首先，管理者要识别顾客：他们在哪里、他们如何购买以及如何吸引他们。其次，管理者必须知道顾客买的是什么。比如说，劳斯莱斯rollsroyce的车主买的是其运输功能还是其代表的声望最后，顾客在产品中看中的是什么举例来说，房主是由于价格、质量还是服务而从西尔斯sears购买家用设备的
管理者还必须确定业务未来是什么样以及它应该是什么样。德鲁克指出了需要调查的四个领域。首先是市场潜力：长期趋势怎么样其次，由于经济的发展、时尚或潮流的变化或者竞争的原因，市场结构会发生什么变化再次，什么样的可能变化会改变顾客的购买习惯什么样的新观念或者新产品会创造新的顾客需求或者改变旧有的需求考虑一下手机对付费电话的影响。最后，顾客的什么需求还没有被现有的产品或服务完全满足联邦快递引入隔夜包裹快递就是发现和填补现有顾客需求的一个典型的例子。
确认过去和现在的战略
在决定一项战略改变是否必要或可取之前，需要清晰地确认组织过去和现在使用的战略。一般有以下问题：过去的战略是否被有意识地制定出来了如果没有，那么能否对过去的历史进行分析以探明内在的战略已演变成了什么样子如果已经制定了，那么这项战略有没有以书面的形式记录下来在这两种情况下，正如组织过去行动和意图所反映的那样，一项战略或一系列战略通常能被查明。
职业管理
职业的探索和专业的帮助
“工作在哪里”也许是毕业生所问的第一个问题。
学生们面临的一个挑战是职业的学习过程。了解自己适合去什么样的公司工作、学会识别高报酬的职业、学会职业态度测试，这些都是能在你工作探索过程中有助益的工具。
为了帮助学生们学到更多探索职业的知识，大多数学院都有就业中心，所有学生在那里都能获得上述的就业帮助。
访问你学院的就业中心，开始学习所有能让你的工作朝着正确方向前进的方法。
诊断过去和现在的绩效
为了评估过去的战略如何发挥作用以及决定是否需要战略改变，组织的绩效需要被审查。组织现在的绩效如何过去几年组织的绩效又如何绩效的趋势是朝上还是朝下在试图制定任何类型的未来战略之前，管理者都必须提出这些问题。评估一个组织的绩效通常涉及某种类型的深度财务分析和诊断。
一旦管理者拥有了关于组织现有状况的准确图像，制定战略阶段的下一个步骤就是鉴于现有的使命决定长期、中期和短期目标应该是什么。然而，没有对内外环境的审查，这些目标是没法准确确定的。因此，确立长期和中期目标与分析内外环境是相互影响的并行过程。
设立目标
一旦组织的使命被清晰地确定，那么就应该遵循前文所提供的指导纲要来决定不同组织单元的特定长期目标和短期目标。一般来说，长期组织目标应该来源于使命宣言。然后，应根据这些长期目标确立组织的短期绩效目标。随后，每个主要的部门要制定派生的目标。这一过程要从不同的次单元一直持续到个人层面。
计划和战略管理11
学习进度检测问题
9界定战略管理。
10战略管理过程中的三个主要阶段是什么
11一个组织的使命是什么
12诊断过去和现在的绩效为什么很重要
s分析
s是对组织的优势、劣势、机会和威胁的简称。s分析是用来评估一个组织的内部优势和劣势以及其外部机会和威胁的技术。使用s分析的一个主要优点是它能提供总体情况是否健康的一个一般概述。s分析暗含的假设是在仔细审查组织的优势和劣势以及考虑环境显示的威胁和机会之后，管理者能更好地制定一个成功的战略。
一个组织的优势和劣势通常是经过对组织的一次内部分析来识别的。进行一次内部分析的基本理念是客观地评估组织现有的优势和劣势。组织在哪些方面做得好组织在哪些方面做得很糟糕从资源的视角来看，组织的优势和劣势是什么
由环境显示的威胁和机会通常是经过对组织外部环境有条理的评估而得以确认的。一个组织的外部环境包括组织之外的一切事物，但评估的焦点是那些对其业务产生影响的因素。这些因素可以按其与组织的临近程度进行分类：它们或者是在一般环境中或者是在竞争环境中。一般环境因素有点远离组织，但依然能对组织产生影响。一般经济环境以及社会的、政治的和技术的趋势代表了一般环境中的主要因素。竞争环境中的因素贴近组织，并常常与之发生联系。股东、供应商、竞争者、工会、顾客和潜在的新进入者代表了竞争环境中的因素。
管理者使用许多定性和定量方法来预测一般环境的变化趋势。定性技术主要是基于观念和判断，而定量技术则主要是基于对数据的分析和对统计技术的运用。这两种方法都很有用，具体哪个更好用取决于环境和可获取的信息。
竞争的五力分析模型是由迈克尔波特chaelporter开发出来的分析工具，它被用来帮助管理层分析其竞争环境。这个模型表明竞争环境可以通过对竞争环境或行业环境中的五个主要因素的输入和相互作用的分析进行评估：1供应商；2购买者；3行业中公司之间现有的竞争程度；4替代性产品或服务；5潜在的竞争者。通过使用这个分析工具来评估竞争环境，管理者可以更好地选择其所追寻的最适当的业务层级战略。
对外部环境的分析强调这样的事实，即组织并不是在真空中运营的，它受到环境非常大的影响。图表56列出了当评估组织的优势和劣势以及环境所带来的威胁和机会时管理者应该考虑的一些因素。s分析最重要的结果就是得出结论的能力，这一结论包括组织情况的吸引力以及所需的战略行动。
s分析在判断公司的优势、劣势、机会和威胁时应该关注什么
潜在的内部优势
关键领域的核心能力
充足的财务资源
良好的品牌形象和美誉
被广泛承认的市场领导地位
深思熟虑的职能战略
获得规模经济
完全免于至少在一定程度上免于强烈的竞争压力
专利技术
成本优势
强势广告
生产创新技术
已被证实的管理能力
不断增长的经验
更强的制造能力
卓越的技术能力
其他
潜在的内部劣势
... </P></TD>