<TD></TD></TABLE>
要知道，许多企业都在推行能力模型，他们的成功经验和失败经验是什么。我们从中发现，能力模型失败的主要原因是：太复杂。很多公司花了很多时间和投入来进行能力模型的培训，但后来大家不用。因为1：太复杂。有的能力描述有50、60条，根本记不住，临时套用。2员工认为这不过是案头工作，有官僚和形式主义之嫌。3员工认为这是额外工作，感受不到从能力模型中受益。
所以，我们的能力模型要达到三个标准：简单、与现有系统整合、成为有效的工具。为此我们又进行了大量的工作，整个能力模型的酝酿期长达2年，而最后设计的过程仅仅进行了2个月。
设计出来之后就需要推行。需要做培训，开研讨会，进行交流、指导、收集反馈和调整。原来诺和诺德每位员工有3份表格：工作描述、个人发展计划和年度目标设定。这三份表格之间似乎没有什么联系。不见得员工在制定个人发展计划时都要参阅工作描述，也不见得员工真的每年都在做年度发展计划。于是，我们在工作描述中加上了从岗位分析和岗位职责描述中提升出来的能力要求，在个人发展计划中我们将这些能力需求与员工目前的能力状况做一个比对，让他们看到之间的gap，从而将这个gap连到年度目标发展中，于是，年度目标设定包含了业绩目标和能力目标，年度评估时能力评估成了重要组成部分，于是公司从管理者到普通员工都把能力发展上升到意识的层面上来。
hr管理世界：这个能力模型的建立、推行和看到效用的过程是否可以看作为hr部门作为公司战略伙伴的一个例证
洪朝阳：hr部门要成为公司的战略伙伴，总是需要有一个过程。诺和诺德的hr部门成立至今只有短短4年时间，我们的工作可能只停留在提供人事服务上，但也可以是定位为战略伙伴的，这不仅和公司的发展状况有关，也与hr的定位有关。但关键在于，我们的工作应该能帮助到公司的业务，帮助到公司各个部门和员工，同时我们的系统能被他们接受，容易执行，满足他们不同层次需求的。因此我们在推行能力模型时，要考虑到我们究竟能帮他们什么，公司不同层次的“客户需求”是什么。在推行我们的项目时，我们与总裁谈诺和诺德的组织结构会往哪个方向发展，什么节奏，我们需要什么人，需要哪些能力，和需要发展哪些能力，应该怎么获得和评价这些能力；与部门总监谈时，我们交流的重点是部门的发展方向，部门的优势和存在的gap；与主管谈时，我们侧重的是团队所面临的挑战，如何通过资深员工的职业发展生涯设计来发展他们的能力，如何通过orientation来使新员工胜任工作。所有这些目标通过什么能力能够达到，这就是我们能力模型的效用。
如果我们在和其他部门的内部客户沟通时，是从我们的hr角度出发，我们的产品往往容易过于复杂，复杂地超过了他们的理解和接受程度。于是他们困惑，我们的产品能对他们有什么帮助当hr工作做的不够好时，很多内部客户会产生这样的印象：hr大部分的工作都是在浪费时间和金钱。所以我认为，我们的产品应该简单化，把劲儿使到设计上，但成品就像傻瓜相机一样简单，像很多复杂的程序一样，只要一按click就可以了。我们在这方面一直遵循一个kiss原则，即keepitsileandstupid。hr可以很专业，但产品要包装到简单化。如果实在无法简单，hr可以分步走，因为客户的适应性更重要。先让客户建立了sense，没有人天生需要计算机，但使用了一个程序感到好用之后，他才开始接受计算机。因此，我们的能力模型也是分步走。第一步的模型比较简单，当大家感到这个能力模型不够用了，还需要细化能力，需要加层级，将专业能力加入进去，于是我们的模型就开始走第二步了。
hr管理世界：您反复在强调客户导向意识，这是否是诺和诺德的hr部门能够发展成为企业战略伙伴的重要秘诀
洪朝阳：最初我们工作停留在服务层面上，怎么签合同，发工资，要发展一些能力那就开展一些培训吧，这就是传统意义上hr的价值。要谈到我们hr部门能够成为公司战略伙伴，还要回过头来感谢我回国后的第一任总裁。他是一个非常看重战略的人，他告诉我，hr可以做基础服务性的工作，但并不仅限于此，hr也可以成为公司的战略伙伴，是他告诉了我原来hr的工作可以做到这么好，可以有这么多事情可做。我们将hr定位为企业的战略伙伴，但同时我们也知道，这需要花费很长的时间来达到目标。
因此当我在组建hr部门时，我做的一件事情就是讨论我们hr部门的愿景，我们要成为一支专业的团队，支持公司的内部员工和管理团队，从而达到公司的愿景。hr是我们的工作方式，我们的目标和其他部门一样，都是为了帮助企业和人员发展，实现愿景。因此，hr有4个角色：servipion、changenagent和strategypartner。
hr管理世界：那么作为企业战略伙伴一分子，当hr部门在与各部门沟通交流的过程中，hr又应该如何把握沟通技巧，从而达到有效沟通呢
诺和诺德4
洪朝阳：很多人会说，让我做事情容易，但要做战略伙伴，这么抽象的工作我做不来，不知道从何下手。我认为首先，我们需要明确公司的愿景；然后分析公司的外部机会在哪里，有哪些危险，我们自己的优势和劣势何在，如何整合资源。我们hr部门有3个function，我们就一起讨论每个function从愿景出发的战略考虑，然后链接到我们长期和短期的目标策略中，从而进一步设置我们的目标。然后才开始考虑与各个部门交流沟通的问题。换句话说，有效沟通要基于所有的工作。我常常和同事说，我们是在“dobusiness,notdohr”，hr只是我们的工具。在与内部客户沟通时，我们共同关注的是商业的结果，不是hr的结果，我们共同使用的是商业语言，不是hr语言。
hr永远要考虑的是能帮助别人什么，不能只卖几部产品。我认为，做hr不能只卖快餐，只有几个品种让人选，而要做法国大餐，让人点菜。你所做的是客户需要的，他就会与你合作，于是你们就成了伙伴。而你们能建立长期的，支持战略的伙伴关系，于是你就成为了公司的战略伙伴。
而要达到这个效果，hr需要用rketing的思想来做hr，学习自己的项目应该怎么热身，怎么符合客户需求，你需要做需求调研分析；在推行的过程中，你要知道自己的项目能如何最好的配合客户需求，挠到对方的痒处，你要跟进自己的项目，需要选择试点来试验自己的项目，从而改进之后再进行推广。比如我们的能力模型拥有一年的修改期，一年之后我们还要保持跟进和升级，每年的检查总结也很重要，总之要保持系统的动态性。
总之，我认为我们hr所面对的其实不是工作和流程，而是员工，是人。我们的产品和系统设计出来是能帮到他们，是有用的。员工的满意度和需求对我们而言至关重要。
hr管理世界：在结束今天访问的最后，您能否简单谈谈您与诺和诺德公司的缘分吗
洪朝阳：我在诺和诺德的工作时间不算短。我在公司工作了2年多之后，提出要到美国留学。当时，我们诺和诺德的总裁承诺，诺和诺德欢迎我留学回来后继续加入公司工作。开始时他认为可以以停薪留职的方式，这在外企是很少见的，我也感到很惊喜。但后来律师不赞同这种做法，因为企业需要对员工不在职期间负责的，所以后来总裁就写了一封保证信，还进行了公证。对此我非常感激。这也是我上的第一堂关于现代化的人才管理概念的课。当时我其实只和这位总裁共事过2个月，还没有时间深入地了解和建立感情，他希望保留我，完全是从我之前在公司工作的业绩出发。因此他的举动让我感到，管理者发自内心的为企业留人的职责和意愿。在我留学回来之后，我就回到了公司，因为我觉得之前在这里工作得很愉快，这里的管理氛围很能激励我。当我回到公司时，总裁已经易人，新合作的总裁保持了公司对我的承诺，欢迎我回来。
后来，正如我在今天访问一开始谈到的，我着手了企业交流的工作，面对内部客户与外部客户，之后又组建了hr部门，将pr和hr的方式融为一体。
贴士
诺和诺德管理之道
在诺和诺德工作，员工们会感受到其独特的公司文化。这种文化从1920年起发展至今是诺和诺德以前和现在的员工共同形成的传统。这种做事风格被称为“诺和诺德管理之道”。公司有其长期以来形成的价值观，即“勇于承担职责、具有远大理想、富有责任心、与各有关方面携手合作、真诚坦率、准备变化”。在人力资源管理方面，这些独到的企业文化、价值观也得到了充分的体现。
在诺和诺德，公司努力为员工创造最佳的发展环境和发展空间，鼓励和帮助员工不断改革和创新、奖励挑战并超越自我的表现，激发员工个人与公司事业的共同发展。诺和诺德公司开发了用于员工的招聘、评估、培训发展等方面的独特能力模型。根据中国业务处于上升阶段的特点，诺和诺德公司设计的面向员工的能力模型偏重于员工的技术和专业技能、交流技巧和创意工作、以客户为中心、以市场为向导的工作原则。在员工进入公司后，其直线领导会同他一起制订员工个人发展计划和目标设定计划。同时，针对员工不同的个人发展需求，在充分调查的基础上，量身定做一些培训课程，使员工工作所需的技能和能力能够得到及时的提高，并始终对工作保持一种极大的热情。公司完善的晋升制度，激励机制、长期服务认可计划和内部岗位轮换制度等都为员工的发展提供了广阔的发展空间。
诺和诺德公司对员工关怀备至。全国各地每位员工每年生日时都能及时收到由总经理亲手签名的生日贺卡；公司有特别的机制鼓励员工长期服务：每个转正的员工可以得到一枚银质的诺和牛勋章，5年后可以得到一枚金质的诺和牛勋章，10年后可以得到一枚镶有钻石的铂金诺和牛勋章。诺和诺德努力营造公司大家庭的氛围，每年都会组织“诺和家庭日”、“运动会”等活动，组织员工带着家人共同参加活动，使员工家属分享员工的快乐和荣誉感，并享受家庭的温暖。在这种环境中，员工也自然会为这个温馨的“家”做出自己的贡献。
博世1
博世:开明、直率、公平，绩效与潜能并举
专访博世贸易有限公司人力资源经理金驾
总部设在德国斯图加特的博世集团创立于1886年，主要经营汽车零配件，工业与机械自动化产品以及家电产品。目前博世全球员工数达221万人，其中半数以上在德国境外工作。德国博世bosch集团在2004年度财富五百强中排名第94位。从人们耳熟能详的各种博世生活产品，到鲜为人知的尖端科技产品,您会发现一百多年来，作为众多不同领域的世界领先者，博世始终走在时代进步的最前端：从1902年发明世界上第一个具有高压电磁点火系统的火花塞，1952年世界第一台多功能电动工具的诞生，1976年推出全球第一个转臂式机器人，到新近问世的电液制动系统，博世创造了无数个世界第一，更为人类提供了许许多多最先进的博世科技。博世在中国的历史可以追溯到1909年。自博世于1980年代中期伴随着中国的改革开放再次进入中国市场至今,博世已凭借高达六亿多美元的总投资额及两位数的年均发展速度成为在华跨国企业的成功典范。博世贸易上海有限公司隶属于博世集团汽车售后市场业务部，通过遍布中国的各分销商和汽车专业维修服务网络，随时把握市场需求，为客户及时提供全系列的博世汽车装备产品及专业维修服务。
金驾女士简介
金驾女士毕业于上海外国语大学，同时是全球排名前15位的伦敦城市大学的ea。至2000年起加盟博世贸易上海有限公司，2003年3月起担任人力资源部和行政部经理。
hr管理世界：一谈到博世，不少人首先会联想起德国特色的严谨，但博世却一直倡导开明。请问博世中国的企业文化是什么
金驾：博世在全球推行7大核心价值观，博世中国也是如此。这7大价值观是：“面向未来、效益、责任、积极进取，坚定不移、开明和信任、公平、可靠、守法、多种文化”，你也可以看到在我们公司的墙面上挂着这样的信条：beqikbebetterbeboserorientation客户导向。
hr管理世界：怎么理解您提到的多种文化
金驾：简单来说就是员工队伍多元化。从员工组成来说，我们希望在保留地区文化特点的基础上，将来自不同国家和地区的员工组成富有凝聚力和创新力的团队。我们更将多种文化看作是一种收获，是博世在全球范围内取得成功的必要前提。就拿博世中国来说，我们中国人的情绪和文化可能比较内敛，不太外露。这样的好处是大家的团队意识可能比较强，比较能为别人着想。但是不好的地方就是可能有时我们抱着多说不宜，不做反而不错的态度在工作和合作项目中。这是一种相对保守的文化，而西方文化对开放和**思维，直接沟通与交流的倡导能从一定程度上冲击原来的文化。因此，把多种文化的员工组合在一起，也是文化磨合与互动的过程。西方员工可以更理解团结合作的意义，而东方的员工变得更主动交流、发表意见。现在，博世的员工在注重团结和和谐之外，又比较敢于直言和积极沟通。
博世中国现在的外籍员工数量比例在10以内。另外，我认为把员工送到不同地区和国家的博世公司，以及博世集团下的其他公司接受培训，或者我们邀请德国和其他地区的培训师来中国，这也都是多元化的一种表现方式。
hr管理世界：博世集团原是家族企业，但却从上世纪30、40年代就引入职业经理人机制的企业。博世如何看待职业经理人的培训和发展系统与企业发展之间的关系
金驾：的确，博世原是个家族企业，但是博世家族的继承人在公司中的发言权越来越少，更多的企业运作经营就交给了职业经理人和企业制度。因此，职业经理人体制是博世的重要体制之一。
hr管理世界：目前的博世是如何培养和发展职业经理人的
金驾：我想在谈职业经理人发展规划项目之前，先简单介绍一下博世的2大员工发展项目。一个叫“idp”，即国际人才发展规划inteationaldevelopntprogra它主要针对应届毕业生而开设的系列培训系统工程。另一个叫“p”nagerdevelopntprogra针对博世现有的管理者，领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，p的目标群体有2类，1是普通的但有潜能被提拔为teaeader的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理的teaeader。这样的培训课程中包括5个必修课和若干选修课。必修课主要针对我们博世所认为的领导人和管理者应该具备的素质而定的，比如沟通能力、面试能力、绩效评估等；而选修课则因员工各自的岗位职责和培训需求的不同而定。
另外，我们还会给这些经理人或准经理人安排了高级别的导师，这些导师拥有比较高的权威，同时又能及时而准确地了解他们的问题，想法和需求。
hr管理世界：这让我们感受到这样的培训当中有许多人力资源管理方面的培训，是吗
金驾：的确。不是只有人力资源部门在做人的工作，所有的经理人都需要承担人力资源管理者的角色。因此博世非常注意职业经理人在人力资源管理方面的培训。
博世2
hr管理世界：进入这样一个系统工程培训之后的经理人或“高潜能”者是否一定能获得岗位的晋升呢
金驾：这个问题我想可以从2方面来谈。一方面，是否换岗位，是否获得晋升，这样的目标会在p启动之前进行沟通。我们需要知道培训者自己的职业方向，职业兴趣和培训目标。另一方面，我们当然需要在企业内有合适的岗位时考虑这个问题。p有一个概念，培训者在培训后的4年内有晋升的机会。另外，我们还倡导大博世概念，也就是说，不同的博世分公司的hr之间形成团结的团队，经常沟通互换职位和人才信息，那么当我们知道另外一个博世公司有一个职位是我们这里的博世公司可以提供时，我们就可以推荐合适的人选了。又比如说一位经理人在这个博世公司工作职位升到顶了，如果有合适的职位，他可以选择到另一个博世公司，另一个领域开始新的工作。
反过来说，在p启动之前的人才计划是非常重要的。作为hr，需要计划好在未来510年中博世中国将有多少新增管理岗位，这需要数据分析来确定。然后再确定现有的哪些员工适合纳入p项目中，而剩下所需的人才可以从idp项目中获得。而我们发现即使通过内部提拔也无法满足博世发展需求时，我们就考虑需要开始校园招聘，需要更庞大的idp项目。
另外，p项目的前期沟通和过程中的互动都非常必要。这就回到我刚才谈到的大博世概念和导师制度。
hr管理世界：这是否意味着博世全球各个分部之间形成一种培训和培训师共享的机制呢
金驾：某种意义上说是这样的。我们会邀请中国、德国或其他地区优秀的培训师到中国给我们的员工做一些培训。另外，我们所有的员工每年都有2次大的培训。他们在受训结束之后要回公司来授课交流。这不仅是知识管理的一种方式，也在锻炼他们的演讲、表达等方面的能力。
此外，在大博世集团内，我们形成了培训
... </P></TD>
要知道，许多企业都在推行能力模型，他们的成功经验和失败经验是什么。我们从中发现，能力模型失败的主要原因是：太复杂。很多公司花了很多时间和投入来进行能力模型的培训，但后来大家不用。因为1：太复杂。有的能力描述有50、60条，根本记不住，临时套用。2员工认为这不过是案头工作，有官僚和形式主义之嫌。3员工认为这是额外工作，感受不到从能力模型中受益。
所以，我们的能力模型要达到三个标准：简单、与现有系统整合、成为有效的工具。为此我们又进行了大量的工作，整个能力模型的酝酿期长达2年，而最后设计的过程仅仅进行了2个月。
设计出来之后就需要推行。需要做培训，开研讨会，进行交流、指导、收集反馈和调整。原来诺和诺德每位员工有3份表格：工作描述、个人发展计划和年度目标设定。这三份表格之间似乎没有什么联系。不见得员工在制定个人发展计划时都要参阅工作描述，也不见得员工真的每年都在做年度发展计划。于是，我们在工作描述中加上了从岗位分析和岗位职责描述中提升出来的能力要求，在个人发展计划中我们将这些能力需求与员工目前的能力状况做一个比对，让他们看到之间的gap，从而将这个gap连到年度目标发展中，于是，年度目标设定包含了业绩目标和能力目标，年度评估时能力评估成了重要组成部分，于是公司从管理者到普通员工都把能力发展上升到意识的层面上来。
hr管理世界：这个能力模型的建立、推行和看到效用的过程是否可以看作为hr部门作为公司战略伙伴的一个例证
洪朝阳：hr部门要成为公司的战略伙伴，总是需要有一个过程。诺和诺德的hr部门成立至今只有短短4年时间，我们的工作可能只停留在提供人事服务上，但也可以是定位为战略伙伴的，这不仅和公司的发展状况有关，也与hr的定位有关。但关键在于，我们的工作应该能帮助到公司的业务，帮助到公司各个部门和员工，同时我们的系统能被他们接受，容易执行，满足他们不同层次需求的。因此我们在推行能力模型时，要考虑到我们究竟能帮他们什么，公司不同层次的“客户需求”是什么。在推行我们的项目时，我们与总裁谈诺和诺德的组织结构会往哪个方向发展，什么节奏，我们需要什么人，需要哪些能力，和需要发展哪些能力，应该怎么获得和评价这些能力；与部门总监谈时，我们交流的重点是部门的发展方向，部门的优势和存在的gap；与主管谈时，我们侧重的是团队所面临的挑战，如何通过资深员工的职业发展生涯设计来发展他们的能力，如何通过orientation来使新员工胜任工作。所有这些目标通过什么能力能够达到，这就是我们能力模型的效用。
如果我们在和其他部门的内部客户沟通时，是从我们的hr角度出发，我们的产品往往容易过于复杂，复杂地超过了他们的理解和接受程度。于是他们困惑，我们的产品能对他们有什么帮助当hr工作做的不够好时，很多内部客户会产生这样的印象：hr大部分的工作都是在浪费时间和金钱。所以我认为，我们的产品应该简单化，把劲儿使到设计上，但成品就像傻瓜相机一样简单，像很多复杂的程序一样，只要一按click就可以了。我们在这方面一直遵循一个kiss原则，即keepitsileandstupid。hr可以很专业，但产品要包装到简单化。如果实在无法简单，hr可以分步走，因为客户的适应性更重要。先让客户建立了sense，没有人天生需要计算机，但使用了一个程序感到好用之后，他才开始接受计算机。因此，我们的能力模型也是分步走。第一步的模型比较简单，当大家感到这个能力模型不够用了，还需要细化能力，需要加层级，将专业能力加入进去，于是我们的模型就开始走第二步了。
hr管理世界：您反复在强调客户导向意识，这是否是诺和诺德的hr部门能够发展成为企业战略伙伴的重要秘诀
洪朝阳：最初我们工作停留在服务层面上，怎么签合同，发工资，要发展一些能力那就开展一些培训吧，这就是传统意义上hr的价值。要谈到我们hr部门能够成为公司战略伙伴，还要回过头来感谢我回国后的第一任总裁。他是一个非常看重战略的人，他告诉我，hr可以做基础服务性的工作，但并不仅限于此，hr也可以成为公司的战略伙伴，是他告诉了我原来hr的工作可以做到这么好，可以有这么多事情可做。我们将hr定位为企业的战略伙伴，但同时我们也知道，这需要花费很长的时间来达到目标。
因此当我在组建hr部门时，我做的一件事情就是讨论我们hr部门的愿景，我们要成为一支专业的团队，支持公司的内部员工和管理团队，从而达到公司的愿景。hr是我们的工作方式，我们的目标和其他部门一样，都是为了帮助企业和人员发展，实现愿景。因此，hr有4个角色：servipion、changenagent和strategypartner。
hr管理世界：那么作为企业战略伙伴一分子，当hr部门在与各部门沟通交流的过程中，hr又应该如何把握沟通技巧，从而达到有效沟通呢
诺和诺德4
洪朝阳：很多人会说，让我做事情容易，但要做战略伙伴，这么抽象的工作我做不来，不知道从何下手。我认为首先，我们需要明确公司的愿景；然后分析公司的外部机会在哪里，有哪些危险，我们自己的优势和劣势何在，如何整合资源。我们hr部门有3个function，我们就一起讨论每个function从愿景出发的战略考虑，然后链接到我们长期和短期的目标策略中，从而进一步设置我们的目标。然后才开始考虑与各个部门交流沟通的问题。换句话说，有效沟通要基于所有的工作。我常常和同事说，我们是在“dobusiness,notdohr”，hr只是我们的工具。在与内部客户沟通时，我们共同关注的是商业的结果，不是hr的结果，我们共同使用的是商业语言，不是hr语言。
hr永远要考虑的是能帮助别人什么，不能只卖几部产品。我认为，做hr不能只卖快餐，只有几个品种让人选，而要做法国大餐，让人点菜。你所做的是客户需要的，他就会与你合作，于是你们就成了伙伴。而你们能建立长期的，支持战略的伙伴关系，于是你就成为了公司的战略伙伴。
而要达到这个效果，hr需要用rketing的思想来做hr，学习自己的项目应该怎么热身，怎么符合客户需求，你需要做需求调研分析；在推行的过程中，你要知道自己的项目能如何最好的配合客户需求，挠到对方的痒处，你要跟进自己的项目，需要选择试点来试验自己的项目，从而改进之后再进行推广。比如我们的能力模型拥有一年的修改期，一年之后我们还要保持跟进和升级，每年的检查总结也很重要，总之要保持系统的动态性。
总之，我认为我们hr所面对的其实不是工作和流程，而是员工，是人。我们的产品和系统设计出来是能帮到他们，是有用的。员工的满意度和需求对我们而言至关重要。
hr管理世界：在结束今天访问的最后，您能否简单谈谈您与诺和诺德公司的缘分吗
洪朝阳：我在诺和诺德的工作时间不算短。我在公司工作了2年多之后，提出要到美国留学。当时，我们诺和诺德的总裁承诺，诺和诺德欢迎我留学回来后继续加入公司工作。开始时他认为可以以停薪留职的方式，这在外企是很少见的，我也感到很惊喜。但后来律师不赞同这种做法，因为企业需要对员工不在职期间负责的，所以后来总裁就写了一封保证信，还进行了公证。对此我非常感激。这也是我上的第一堂关于现代化的人才管理概念的课。当时我其实只和这位总裁共事过2个月，还没有时间深入地了解和建立感情，他希望保留我，完全是从我之前在公司工作的业绩出发。因此他的举动让我感到，管理者发自内心的为企业留人的职责和意愿。在我留学回来之后，我就回到了公司，因为我觉得之前在这里工作得很愉快，这里的管理氛围很能激励我。当我回到公司时，总裁已经易人，新合作的总裁保持了公司对我的承诺，欢迎我回来。
后来，正如我在今天访问一开始谈到的，我着手了企业交流的工作，面对内部客户与外部客户，之后又组建了hr部门，将pr和hr的方式融为一体。
贴士
诺和诺德管理之道
在诺和诺德工作，员工们会感受到其独特的公司文化。这种文化从1920年起发展至今是诺和诺德以前和现在的员工共同形成的传统。这种做事风格被称为“诺和诺德管理之道”。公司有其长期以来形成的价值观，即“勇于承担职责、具有远大理想、富有责任心、与各有关方面携手合作、真诚坦率、准备变化”。在人力资源管理方面，这些独到的企业文化、价值观也得到了充分的体现。
在诺和诺德，公司努力为员工创造最佳的发展环境和发展空间，鼓励和帮助员工不断改革和创新、奖励挑战并超越自我的表现，激发员工个人与公司事业的共同发展。诺和诺德公司开发了用于员工的招聘、评估、培训发展等方面的独特能力模型。根据中国业务处于上升阶段的特点，诺和诺德公司设计的面向员工的能力模型偏重于员工的技术和专业技能、交流技巧和创意工作、以客户为中心、以市场为向导的工作原则。在员工进入公司后，其直线领导会同他一起制订员工个人发展计划和目标设定计划。同时，针对员工不同的个人发展需求，在充分调查的基础上，量身定做一些培训课程，使员工工作所需的技能和能力能够得到及时的提高，并始终对工作保持一种极大的热情。公司完善的晋升制度，激励机制、长期服务认可计划和内部岗位轮换制度等都为员工的发展提供了广阔的发展空间。
诺和诺德公司对员工关怀备至。全国各地每位员工每年生日时都能及时收到由总经理亲手签名的生日贺卡；公司有特别的机制鼓励员工长期服务：每个转正的员工可以得到一枚银质的诺和牛勋章，5年后可以得到一枚金质的诺和牛勋章，10年后可以得到一枚镶有钻石的铂金诺和牛勋章。诺和诺德努力营造公司大家庭的氛围，每年都会组织“诺和家庭日”、“运动会”等活动，组织员工带着家人共同参加活动，使员工家属分享员工的快乐和荣誉感，并享受家庭的温暖。在这种环境中，员工也自然会为这个温馨的“家”做出自己的贡献。
博世1
博世:开明、直率、公平，绩效与潜能并举
专访博世贸易有限公司人力资源经理金驾
总部设在德国斯图加特的博世集团创立于1886年，主要经营汽车零配件，工业与机械自动化产品以及家电产品。目前博世全球员工数达221万人，其中半数以上在德国境外工作。德国博世bosch集团在2004年度财富五百强中排名第94位。从人们耳熟能详的各种博世生活产品，到鲜为人知的尖端科技产品,您会发现一百多年来，作为众多不同领域的世界领先者，博世始终走在时代进步的最前端：从1902年发明世界上第一个具有高压电磁点火系统的火花塞，1952年世界第一台多功能电动工具的诞生，1976年推出全球第一个转臂式机器人，到新近问世的电液制动系统，博世创造了无数个世界第一，更为人类提供了许许多多最先进的博世科技。博世在中国的历史可以追溯到1909年。自博世于1980年代中期伴随着中国的改革开放再次进入中国市场至今,博世已凭借高达六亿多美元的总投资额及两位数的年均发展速度成为在华跨国企业的成功典范。博世贸易上海有限公司隶属于博世集团汽车售后市场业务部，通过遍布中国的各分销商和汽车专业维修服务网络，随时把握市场需求，为客户及时提供全系列的博世汽车装备产品及专业维修服务。
金驾女士简介
金驾女士毕业于上海外国语大学，同时是全球排名前15位的伦敦城市大学的ea。至2000年起加盟博世贸易上海有限公司，2003年3月起担任人力资源部和行政部经理。
hr管理世界：一谈到博世，不少人首先会联想起德国特色的严谨，但博世却一直倡导开明。请问博世中国的企业文化是什么
金驾：博世在全球推行7大核心价值观，博世中国也是如此。这7大价值观是：“面向未来、效益、责任、积极进取，坚定不移、开明和信任、公平、可靠、守法、多种文化”，你也可以看到在我们公司的墙面上挂着这样的信条：beqikbebetterbeboserorientation客户导向。
hr管理世界：怎么理解您提到的多种文化
金驾：简单来说就是员工队伍多元化。从员工组成来说，我们希望在保留地区文化特点的基础上，将来自不同国家和地区的员工组成富有凝聚力和创新力的团队。我们更将多种文化看作是一种收获，是博世在全球范围内取得成功的必要前提。就拿博世中国来说，我们中国人的情绪和文化可能比较内敛，不太外露。这样的好处是大家的团队意识可能比较强，比较能为别人着想。但是不好的地方就是可能有时我们抱着多说不宜，不做反而不错的态度在工作和合作项目中。这是一种相对保守的文化，而西方文化对开放和**思维，直接沟通与交流的倡导能从一定程度上冲击原来的文化。因此，把多种文化的员工组合在一起，也是文化磨合与互动的过程。西方员工可以更理解团结合作的意义，而东方的员工变得更主动交流、发表意见。现在，博世的员工在注重团结和和谐之外，又比较敢于直言和积极沟通。
博世中国现在的外籍员工数量比例在10以内。另外，我认为把员工送到不同地区和国家的博世公司，以及博世集团下的其他公司接受培训，或者我们邀请德国和其他地区的培训师来中国，这也都是多元化的一种表现方式。
hr管理世界：博世集团原是家族企业，但却从上世纪30、40年代就引入职业经理人机制的企业。博世如何看待职业经理人的培训和发展系统与企业发展之间的关系
金驾：的确，博世原是个家族企业，但是博世家族的继承人在公司中的发言权越来越少，更多的企业运作经营就交给了职业经理人和企业制度。因此，职业经理人体制是博世的重要体制之一。
hr管理世界：目前的博世是如何培养和发展职业经理人的
金驾：我想在谈职业经理人发展规划项目之前，先简单介绍一下博世的2大员工发展项目。一个叫“idp”，即国际人才发展规划inteationaldevelopntprogra它主要针对应届毕业生而开设的系列培训系统工程。另一个叫“p”nagerdevelopntprogra针对博世现有的管理者，领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，p的目标群体有2类，1是普通的但有潜能被提拔为teaeader的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理的teaeader。这样的培训课程中包括5个必修课和若干选修课。必修课主要针对我们博世所认为的领导人和管理者应该具备的素质而定的，比如沟通能力、面试能力、绩效评估等；而选修课则因员工各自的岗位职责和培训需求的不同而定。
另外，我们还会给这些经理人或准经理人安排了高级别的导师，这些导师拥有比较高的权威，同时又能及时而准确地了解他们的问题，想法和需求。
hr管理世界：这让我们感受到这样的培训当中有许多人力资源管理方面的培训，是吗
金驾：的确。不是只有人力资源部门在做人的工作，所有的经理人都需要承担人力资源管理者的角色。因此博世非常注意职业经理人在人力资源管理方面的培训。
博世2
hr管理世界：进入这样一个系统工程培训之后的经理人或“高潜能”者是否一定能获得岗位的晋升呢
金驾：这个问题我想可以从2方面来谈。一方面，是否换岗位，是否获得晋升，这样的目标会在p启动之前进行沟通。我们需要知道培训者自己的职业方向，职业兴趣和培训目标。另一方面，我们当然需要在企业内有合适的岗位时考虑这个问题。p有一个概念，培训者在培训后的4年内有晋升的机会。另外，我们还倡导大博世概念，也就是说，不同的博世分公司的hr之间形成团结的团队，经常沟通互换职位和人才信息，那么当我们知道另外一个博世公司有一个职位是我们这里的博世公司可以提供时，我们就可以推荐合适的人选了。又比如说一位经理人在这个博世公司工作职位升到顶了，如果有合适的职位，他可以选择到另一个博世公司，另一个领域开始新的工作。
反过来说，在p启动之前的人才计划是非常重要的。作为hr，需要计划好在未来510年中博世中国将有多少新增管理岗位，这需要数据分析来确定。然后再确定现有的哪些员工适合纳入p项目中，而剩下所需的人才可以从idp项目中获得。而我们发现即使通过内部提拔也无法满足博世发展需求时，我们就考虑需要开始校园招聘，需要更庞大的idp项目。
另外，p项目的前期沟通和过程中的互动都非常必要。这就回到我刚才谈到的大博世概念和导师制度。
hr管理世界：这是否意味着博世全球各个分部之间形成一种培训和培训师共享的机制呢
金驾：某种意义上说是这样的。我们会邀请中国、德国或其他地区优秀的培训师到中国给我们的员工做一些培训。另外，我们所有的员工每年都有2次大的培训。他们在受训结束之后要回公司来授课交流。这不仅是知识管理的一种方式，也在锻炼他们的演讲、表达等方面的能力。
此外，在大博世集团内，我们形成了培训
... </P></TD>