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的时候得到合适机会。
可能在过去十年前，只要有一个因素就可能回成功了，但现在三者缺一不可。
hr管理世界：您觉得您在欧倍德最大的收获与付出是什么
赵亚：最大的收获：让我有机会在这个大有发展前途的零售行业连续工作了6年，积累对整个行业知识的理解和应用；同时经历了从无到有，从小到大的组织发展的整个过程；参与在中国创立了”欧倍德”这样的品牌。
所以，我希望每一个员工只有在任何一个企业做得长久，才会有不断发展的机会。
最大的遗憾，可能是对家庭方面照顾得比较少，有点愧疚。
编后语
在现在这个竞争激烈的市场，需要更高的韧性、持久力和细心，而女性无疑具备这种优势。曾有文章历数在美国硅谷叱咤风云的女性，除去为人们熟知的惠普orris、甲骨文首席安全官玛丽晏大卫德森ryanndavidson和雅虎的cfo苏珊德克尔，凭借她们的智慧、胆识和女性特有的优秀品质，成就了卓著的功勋。
在地球的另一端，我们也发现了一些在人力资源领域内同样出色的女性。她们充满智慧、精力充沛，传统而有学者风度，在不同的公司，她们同样获得了巨大的成功。
有幸采访了欧倍德中国赵亚副总裁这位成功的女性。相信这些文字能表达一些真实的状态和思想，让读者从远远的地方看到这位快乐舞者的”演出”，让更多的人力资源从业女性找寻到自己的发展之路。
贴士
1欧倍德obi的员工管理
欧倍德提供给员工的“不仅仅是工作”，内部提拔和培训经理人的制度保证了欧倍德员工可以有最好的价值表现和最优越的发展空间。
人力资源发展原则
在通常情况下，公司都期望员工能够在其所在的行业和企业不断有所进步、提升和发展。但，如果没有一个完善的人力资源规划，公司想培养和留住优秀的员工将是非常困难的。在欧倍德，员工的发展一般包括二个方面的意义：
人力资源发展手段
欧倍德意识到，优秀人才的获得并不是单一地从企业外部去获得，而是去建立一个培养和保持人才的环境和发挥个人才能的舞台，提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能。为此，公司创立了欧倍德管理学院。学院的成立是欧倍德中国精英再造的重大举措，必将担负起欧倍德中国事业发展的学习基地、人才基地、文化基地和创新基地的庄严使命。目前，管理学院的精英1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。学院还建立起内部员工沟通的文化平台，如员工自己的内部刊物、obillege网站、图书馆等，使欧倍德有一个开放式的工作、学习和交流的环境。
欧倍德4
组织再造创造效率
在精英再造，流程再造的同时，欧倍德同步实施了组织再造，按照“小集中，大分权”，“小总部，强区域，实商场”的原则创建了心得组织架构，必将极大地推动公司效率的提升。
时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客。
2欧倍德obi的企业文化再造
欧倍德关注每一名员工
所有的决定都是建立在最高水平的能力上的，任何有能力的员工都是一个“sub”策略执行单位，都有可嫩成为决策的参与者。
欧倍德充分利用员工的才华与优势
员工有提高专业技能的责任，公司为此会支持员工的行动。
欧倍德乐于奉献
员工通过对顾客的良好的态度来为公司的成功做出贡献。
海狸鼠精神:海狸鼠是obi的文化象征，吉祥物和最亲密的伙伴。
海狸鼠在目标既定的情形下，每个人都不惜气力地进行着卓越的表演，随时随地的准确演绎着自己承担的角色，他们永远在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，运用合适的组合，搭建合适的精致家居。
海狸鼠精神体现的正是欧倍德的企业目标和团队合作精神。
百安居1
百安居：系统培训，科学管理
专访百安居中国副总裁、人力资源总监胡蔚燕女士
b&q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店,1998年同位居法国同行业之冠的a合并后，企业规模跃居世界第三,欧洲第一。2001年销售额高达5094亿英磅7131亿美元。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，b&q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。b&q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工。
胡蔚雁女士简介
美国rutgers新泽西州州立大学工商管理学硕士，拥有十六年知名外企人力资源管理的工作经验，先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉中国电子有限公司，现效力于百安居中国，经历了公司从600名员工增长至近5000名的业务快速发展期
hr管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素
胡蔚雁：百安居的内部培训较系统,根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成，公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识productknootivation、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所有顺利通过培训者，一旦公司有相应职位空缺时，就将得到晋升。
hr管理世界：百安居现在正在从大学校园里招聘一些应届生为管理培训生，同时还会招聘一些有着丰富管理经验的人士加盟，就目前现在他们的表现而言，你们更满意哪种方式
胡蔚雁：现在讲这个还为时过早，百安居招聘大学应届毕业生为公司管理培训生，2002是第一届，今年才是第二届，百安居现在正处于高速发展期，明年公司计划新开九家分店，若每家店的管理层以20人左右为计，开九家店就需要180人左右，还不包括其他支持部门管理人员。这些空缺，我们主要通过三条途径填补：一是公司内部的有效提拔，就是通过一个透明公正的评估系统提拔有管理能力的员工担当；二是从公司外部招募一批有实战经验、并符合百安居公司文化要求的管理人员担当；三是百安居着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。
hr管理世界：百安居在中国的发展非常迅速，从1999年的200名员工快速增长到现在的5000名员工，那么百安居的人力资源部门如何高效率地运作：从员工的招募到培训并使他们在短期之内发挥战斗力
胡蔚雁：很坦率的讲，这段经历真的很辛苦，作为一个高速发展的企业，人材的筛选，提拔和培训使得人力资源部和培训中心变得非常地忙碌。怎样提高运转效率，很重要的一个经验就是加强部门之间的沟通，统一操作流程并加强过程管理。以新开一家店为例，经与各个部门沟通、协调，制订了新人入职“三六九”原则，即普通员工提前三个月入职，副店长、部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前九个月到岗，进行公司文化，部门操作规程培训，并要亲身经历一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准选对人，这包括两个层面意思，一是具备该职位所要求的能力和技巧、二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。我们相信，称职和优秀的商店管理人员能够创造和经营一个良好的工作氛围，使员工能够愉快地在百安居工作并使其在工作中敬业，并通过员工让更多的客户能够在商店多花钱，花好钱，对我们的产品和服务有一个好的口碑。另外百安居内部有一个“草根会议”日历表，标明各商店，区域办，总部各个部门召开“草根会议”的时间，任何一个员工在会议上都可以提出与工作相关的问题和建议，公司高层领导会定期到会，认真聆听，参与对话，正、副店长必须会同商店人力资源经理，于会后认真地制订解决问题方案、时间表加以落实，如果所提问题超出了正、副店长的规定权限，则必须快速向公司的上一层管理部门反应并督促落实方案的执行，并在下一次“草根会议”上通报所提问题解决情况。
hr管理世界：像3司、美国海军陆战队等机构依靠培养员工的自豪感、玫琳凯通过庆祝等手段来提高员工的满意度，那么百安居通过怎样的手段来提高员工的满意度了
百安居2
胡蔚雁：百安居不仅提高员工的满意度，而且是进一步提高员工的敬业度。百安居现在主要是与盖洛普公司合作，他们通过百安居员工问卷调查收集、汇总、数据处理，帮助业务部门的一线经理们，做出全面的改进工作的行动计划，逐步提高敬业员工所占的比率。今年九月份盖洛普公司回收了近一千份员工问卷调查，通过不同国家，不同行业的大量数据分析对比，发现百安居中国公司得分比较低的前二项是：及时庆贺成功和工作所须的设备，这就说明了我们的一线经理人员给与员工的鼓励还不够及时，员工工作所须的文件、材料、设备分配不够合理。通过这个分析报告，至关重要的下一个环节，就是各个业务部门制订具体的改进计划措施和时间表加以落实，每个业务部门改进的速度将列入相关经理们的考核指标之一。
hr管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的
胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认为：首先，划分清楚总部区域办商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设；第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例经验。
hr管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的it业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的
胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后，我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。后来因一个偶然的因素，我跳槽至一家美国it企业工作处于高速发展期，个人感觉企业文化相当友好且尊重个人，再加之有相当完善的培训系统，所以感觉个人有很大的发展空间。于是，埋头工作，努力进取，不断提高个人专业知识和技能，并在工作中尽可能施展自己的才华，果真功夫不负有心人，又一个六年半过去了，自己一步一个脚印地成长起来了。最初猎头来找我为百安居服务时，坦率讲，我是有偏见的，觉得英国公司太保守且等级森严，不适合我，但是实际与猎头和百安居接触后，我发现，情况并非如此，其实英国的百安居公司文化还是与我前一家服务的美国公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合
对于不同公司的人力资源管理差异的问题，我一直认为要用辩证两分法的观点来看；随便哪个体系哪个企业都有其两面性，即所谓的正面性和反面性，关键是要看你是否有一个积极的心度positivethinking,譬如当面对一个很大的困难时，若用积极的心态面对，你就会想象自己将有一个很好的机会去接受挑战，并可以测试自己的能力是否能够逾越；若用消极的心态面对，你就可能会退缩害怕，不愿尝试。但不得不承认：还是应该看到不同行业，不同国家的公司管理风格的差异还是蛮大的，比如零售行业相对与it行业来说所要求的员工质素，技能差异性很大，故公司制定的一系列人力资源管理条例就有很大的不同和导向性。这就有赖于个人对公司业务的熟悉度和调试性自我不断的学习能力。
hr管理世界：在人力资源行业有您这样的成功人士，也有一些刚刚步入这个行业的新人，对予他们您有一些什么样的建议
胡蔚雁：我有三条建议供参考。首先要转变一个观念，人力资源部不是一个权力部门而是一个服务支持部门，服务好你的客户即所有公司内部的员工，是你的主要目标之一；其次，熟悉了解业务能力和人力资源专业技能要并举，这将有助于你更好地服务予你的客户业务经理人和一线员工并建立良好的个人关系信誉；最后，遇事决策，要有前瞻性。就事论事解决问题的能力，固然很重要，但若能更深、更高层次的做出事前计划和事后解决方案，以防范于未来，必将帮助公司决策层更快、更好、更有效的开展业务。
富士胶片1
富士胶片：目标管理，环境和谐
专访富士胶片中国人事总务部部长赵小晶女士
富士胶片株式会社创建于1934年。2003年3月至2004年3月财政年度营业收入达到了25,603亿日元，净利润达到823亿日元。目前员工73，164名，在世界各地拥有293个下属企业，是2002年世界500强企业中名列第223名的跨国公司。在2004年6月期的newsweek世界企业500强的综合评定中，富士胶片位列第34位。富士胶片中国投资有限公司2001年4月成立于上海，并于2002年9月被上海市人民政府认定为跨国公司地区总部。
赵小晶简介
1994年赴日留学。2000年4月毕业于日本琦玉大学大学院经济科学研究科，取得硕士学位，同时，就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月被派回上海美蓓亚精密机电有限公司，担任总经理助理主要负责人事总务，政府关系方面工作。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片中国投资有限公司。
hr管理世界：富士胶片中国投资有限公司以下简称”富士中国”的使命是“面向客户、服务社会、发展员工”。将客户放在第一位，员工放最后一位，是不是客户最重要
赵小晶：对于迅速发展的富士中国来说，客户是非常重要的。我们的服务宗旨是为我们的客户提供最优质、最快捷和最方便的服务。举一个例子，富士在中国开始尖端数码冲印设备的营销活动之初，在着手建立销售网络的同时，公司就投入很大精力设立了相应的技术支持部门，为我们的当地客户提供优质及完善的培训和售后服务。同时，我们作为联合国亚太经社会和世界扶贫大会指定冲印商参加了大会的服务，以及最近获得了“优秀职业见习基地”荣誉，等等，这些事例都是我们“服务社会”的经营理念在不同侧面的体现。因此，面向客户是我们的服务宗旨，服务社会是我们的经营理念，而发展员工则是面向客户和服务社会的保证。道理很简单，员工有了全方位的发展和提高，我们的服务宗旨和经营理念才有可能得到实现。这三者之间的关系是一个有机的整体，不存在孰先孰后的问题。
hr管理世界：富士中国于2001年4月成立于上海，至今也就3年左右时间，但却致力于服务尖端科技。人力资源部门是如何招聘一批精锐的
赵小晶：富士公司进入中国是在上世纪80年代，成立中国地区总部全面掌控在华业务是在2001年4月。公司从刚成立时的3个人，在短短的三年之内，发展到现在的200多人。我们的招聘主要有以下几个层面：
一、高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的外语背景和外企工作经验，主要通过专业人才中介公司寻找。吸引这些人才的很大因素是他们感到在这里可以得到充分的授权，有很大空间去实施自己的抱负和理想。
二、中层管理人员和专业技术人才借助多种招聘途径，而其中内部员工推荐是一大特色。现在公司的很多优秀员工都来自内部员工的介绍和推荐，我们也鼓励员工推荐他们所熟悉的人才给hr部门。因为富士中国是怎样一个公司，是否一个值得加盟的集体，这一点身在其中的人的看法是最直观，最真实的，也就是最有发言权的。
三、“职业见习基地”项目是我们进行人才储备，培养生力军的主要方式。去年1月至今，我们已接受了15名应届大学毕业生在公司实习，除4名仍在实习外，经过考核已有8名成为了我们的正式员工，正逐渐成长为一批年轻而忠诚的富士骨干。
hr管理世界：那么目前富士中国的人员体系有什么特点呢
赵小晶：主要有三个方面：一是从组织结构来看，我们的组织目前趋于扁平化
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的时候得到合适机会。
可能在过去十年前，只要有一个因素就可能回成功了，但现在三者缺一不可。
hr管理世界：您觉得您在欧倍德最大的收获与付出是什么
赵亚：最大的收获：让我有机会在这个大有发展前途的零售行业连续工作了6年，积累对整个行业知识的理解和应用；同时经历了从无到有，从小到大的组织发展的整个过程；参与在中国创立了”欧倍德”这样的品牌。
所以，我希望每一个员工只有在任何一个企业做得长久，才会有不断发展的机会。
最大的遗憾，可能是对家庭方面照顾得比较少，有点愧疚。
编后语
在现在这个竞争激烈的市场，需要更高的韧性、持久力和细心，而女性无疑具备这种优势。曾有文章历数在美国硅谷叱咤风云的女性，除去为人们熟知的惠普orris、甲骨文首席安全官玛丽晏大卫德森ryanndavidson和雅虎的cfo苏珊德克尔，凭借她们的智慧、胆识和女性特有的优秀品质，成就了卓著的功勋。
在地球的另一端，我们也发现了一些在人力资源领域内同样出色的女性。她们充满智慧、精力充沛，传统而有学者风度，在不同的公司，她们同样获得了巨大的成功。
有幸采访了欧倍德中国赵亚副总裁这位成功的女性。相信这些文字能表达一些真实的状态和思想，让读者从远远的地方看到这位快乐舞者的”演出”，让更多的人力资源从业女性找寻到自己的发展之路。
贴士
1欧倍德obi的员工管理
欧倍德提供给员工的“不仅仅是工作”，内部提拔和培训经理人的制度保证了欧倍德员工可以有最好的价值表现和最优越的发展空间。
人力资源发展原则
在通常情况下，公司都期望员工能够在其所在的行业和企业不断有所进步、提升和发展。但，如果没有一个完善的人力资源规划，公司想培养和留住优秀的员工将是非常困难的。在欧倍德，员工的发展一般包括二个方面的意义：
人力资源发展手段
欧倍德意识到，优秀人才的获得并不是单一地从企业外部去获得，而是去建立一个培养和保持人才的环境和发挥个人才能的舞台，提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能。为此，公司创立了欧倍德管理学院。学院的成立是欧倍德中国精英再造的重大举措，必将担负起欧倍德中国事业发展的学习基地、人才基地、文化基地和创新基地的庄严使命。目前，管理学院的精英1班、精英2班的再造工程正在高效地运转之中。学院还建立起内部员工沟通的文化平台，如员工自己的内部刊物、obillege网站、图书馆等，使欧倍德有一个开放式的工作、学习和交流的环境。
欧倍德4
组织再造创造效率
在精英再造，流程再造的同时，欧倍德同步实施了组织再造，按照“小集中，大分权”，“小总部，强区域，实商场”的原则创建了心得组织架构，必将极大地推动公司效率的提升。
时刻关注员工的各种需求，在员工喜庆之际，会收到高层的祝福。在遇到困难的时候，会得到同事的无私关爱等。聚沙成塔，我们的组织才会在这极具挑战的时代领先于竞争对手，更积极地服务于我们的顾客。
2欧倍德obi的企业文化再造
欧倍德关注每一名员工
所有的决定都是建立在最高水平的能力上的，任何有能力的员工都是一个“sub”策略执行单位，都有可嫩成为决策的参与者。
欧倍德充分利用员工的才华与优势
员工有提高专业技能的责任，公司为此会支持员工的行动。
欧倍德乐于奉献
员工通过对顾客的良好的态度来为公司的成功做出贡献。
海狸鼠精神:海狸鼠是obi的文化象征，吉祥物和最亲密的伙伴。
海狸鼠在目标既定的情形下，每个人都不惜气力地进行着卓越的表演，随时随地的准确演绎着自己承担的角色，他们永远在合适的时间、合适的地点，以合适的方式，运用合适的组合，搭建合适的精致家居。
海狸鼠精神体现的正是欧倍德的企业目标和团队合作精神。
百安居1
百安居：系统培训，科学管理
专访百安居中国副总裁、人力资源总监胡蔚燕女士
b&q百安居在英国本土拥有超过300家装饰建材连锁店,1998年同位居法国同行业之冠的a合并后，企业规模跃居世界第三,欧洲第一。2001年销售额高达5094亿英磅7131亿美元。自1996年起，已在中国台湾设立了13家连锁店。1998年，b&q百安居正式进驻中国大陆，至今已开设了14家连锁超市。b&q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工。
胡蔚雁女士简介
美国rutgers新泽西州州立大学工商管理学硕士，拥有十六年知名外企人力资源管理的工作经验，先后任职于上海扬子江大酒店、摩托罗拉中国电子有限公司，现效力于百安居中国，经历了公司从600名员工增长至近5000名的业务快速发展期
hr管理世界：百安居有一个信条：“高水平的管理和训练有素的员工给予顾客百分之百的满意”，那么百安居是如何培训员工，使百安居的每个员工都一样的训练有素
胡蔚雁：百安居的内部培训较系统,根据不同岗位有相对应的必修课程，就以商店的培训为例，百安居商店的组织架构由正、副店长、部门经理和普通员工组成，公司对每一层面的员工都有覆盖。普通员工的培训主要集中在三大方面：产品知识productknootivation、怎样发展他们的潜力等。除此之外，公司内部有三个等级的未来经理人的培训项目，用以鼓励内部员工自身发展，与公司共同成长。员工完全可以按照自己的职业发展兴趣去报名，通过公司内部透明，公正，公平的渠道，得到经理人员所须的培训，所有顺利通过培训者，一旦公司有相应职位空缺时，就将得到晋升。
hr管理世界：百安居现在正在从大学校园里招聘一些应届生为管理培训生，同时还会招聘一些有着丰富管理经验的人士加盟，就目前现在他们的表现而言，你们更满意哪种方式
胡蔚雁：现在讲这个还为时过早，百安居招聘大学应届毕业生为公司管理培训生，2002是第一届，今年才是第二届，百安居现在正处于高速发展期，明年公司计划新开九家分店，若每家店的管理层以20人左右为计，开九家店就需要180人左右，还不包括其他支持部门管理人员。这些空缺，我们主要通过三条途径填补：一是公司内部的有效提拔，就是通过一个透明公正的评估系统提拔有管理能力的员工担当；二是从公司外部招募一批有实战经验、并符合百安居公司文化要求的管理人员担当；三是百安居着眼于未来，自己加紧培养一批有潜力的管理培训生，以适应业务快速发展的需要。
hr管理世界：百安居在中国的发展非常迅速，从1999年的200名员工快速增长到现在的5000名员工，那么百安居的人力资源部门如何高效率地运作：从员工的招募到培训并使他们在短期之内发挥战斗力
胡蔚雁：很坦率的讲，这段经历真的很辛苦，作为一个高速发展的企业，人材的筛选，提拔和培训使得人力资源部和培训中心变得非常地忙碌。怎样提高运转效率，很重要的一个经验就是加强部门之间的沟通，统一操作流程并加强过程管理。以新开一家店为例，经与各个部门沟通、协调，制订了新人入职“三六九”原则，即普通员工提前三个月入职，副店长、部门经理和一些关键岗位员工提前六个月报到，店长必须提前九个月到岗，进行公司文化，部门操作规程培训，并要亲身经历一次开店实战过程。人力资源部按照这个倒推时间表，每周检查招募进程，同时要保证人员质量标准选对人，这包括两个层面意思，一是具备该职位所要求的能力和技巧、二是符合和认同百安居的公司文化要求。员工到岗后，培训中心和一线业务部门，确保人员落实课堂和在职培训，以达到相关上岗要求。我们相信，称职和优秀的商店管理人员能够创造和经营一个良好的工作氛围，使员工能够愉快地在百安居工作并使其在工作中敬业，并通过员工让更多的客户能够在商店多花钱，花好钱，对我们的产品和服务有一个好的口碑。另外百安居内部有一个“草根会议”日历表，标明各商店，区域办，总部各个部门召开“草根会议”的时间，任何一个员工在会议上都可以提出与工作相关的问题和建议，公司高层领导会定期到会，认真聆听，参与对话，正、副店长必须会同商店人力资源经理，于会后认真地制订解决问题方案、时间表加以落实，如果所提问题超出了正、副店长的规定权限，则必须快速向公司的上一层管理部门反应并督促落实方案的执行，并在下一次“草根会议”上通报所提问题解决情况。
hr管理世界：像3司、美国海军陆战队等机构依靠培养员工的自豪感、玫琳凯通过庆祝等手段来提高员工的满意度，那么百安居通过怎样的手段来提高员工的满意度了
百安居2
胡蔚雁：百安居不仅提高员工的满意度，而且是进一步提高员工的敬业度。百安居现在主要是与盖洛普公司合作，他们通过百安居员工问卷调查收集、汇总、数据处理，帮助业务部门的一线经理们，做出全面的改进工作的行动计划，逐步提高敬业员工所占的比率。今年九月份盖洛普公司回收了近一千份员工问卷调查，通过不同国家，不同行业的大量数据分析对比，发现百安居中国公司得分比较低的前二项是：及时庆贺成功和工作所须的设备，这就说明了我们的一线经理人员给与员工的鼓励还不够及时，员工工作所须的文件、材料、设备分配不够合理。通过这个分析报告，至关重要的下一个环节，就是各个业务部门制订具体的改进计划措施和时间表加以落实，每个业务部门改进的速度将列入相关经理们的考核指标之一。
hr管理世界：百安居的分店分布于中国各地，这显然会造成总部与分部、各地区沟通的障碍，也增加了管理的难度，百安居采用什么样的方法解决这一问题的
胡蔚雁：的确，这对管理层是一个挑战，相信对所有发展中的企业也是一个挑战。在这方面我们也花了大量的时间进行探索，并且还在进一步地完善中。我个人认为：首先，划分清楚总部区域办商店的各自职能和权限；第二，规范全公司范围内的沟通渠道包括各种汇报制度和格式；第三，加强商业数据处理系统的建设；第四，统一规范危机处理的流程等；第五，倡导全公司内的团队合作精神，共享资源和最佳实战案例经验。
hr管理世界：您曾在中国的酒店业、在美国的it业，在欧洲的零售企业这样不同行业、不同国家背景的公司工作过，这些公司在人力资源管理方面应该会有很大的差异，您是如何克服这些差异的
胡蔚雁：我相对来说是一个比较稳定的人，当初我去外资酒店一干就是六年半，压根儿没有想过跳槽。那时，有五、六千人去报考竞争一个职位，因此被录取后，我非常珍惜这个机会，拼命地学习，在这个阶段，基本是学习与吸收，这为今后的发展打下了很好的基础。后来因一个偶然的因素，我跳槽至一家美国it企业工作处于高速发展期，个人感觉企业文化相当友好且尊重个人，再加之有相当完善的培训系统，所以感觉个人有很大的发展空间。于是，埋头工作，努力进取，不断提高个人专业知识和技能，并在工作中尽可能施展自己的才华，果真功夫不负有心人，又一个六年半过去了，自己一步一个脚印地成长起来了。最初猎头来找我为百安居服务时，坦率讲，我是有偏见的，觉得英国公司太保守且等级森严，不适合我，但是实际与猎头和百安居接触后，我发现，情况并非如此，其实英国的百安居公司文化还是与我前一家服务的美国公司挺相似的，不知是否是偶然的巧合
对于不同公司的人力资源管理差异的问题，我一直认为要用辩证两分法的观点来看；随便哪个体系哪个企业都有其两面性，即所谓的正面性和反面性，关键是要看你是否有一个积极的心度positivethinking,譬如当面对一个很大的困难时，若用积极的心态面对，你就会想象自己将有一个很好的机会去接受挑战，并可以测试自己的能力是否能够逾越；若用消极的心态面对，你就可能会退缩害怕，不愿尝试。但不得不承认：还是应该看到不同行业，不同国家的公司管理风格的差异还是蛮大的，比如零售行业相对与it行业来说所要求的员工质素，技能差异性很大，故公司制定的一系列人力资源管理条例就有很大的不同和导向性。这就有赖于个人对公司业务的熟悉度和调试性自我不断的学习能力。
hr管理世界：在人力资源行业有您这样的成功人士，也有一些刚刚步入这个行业的新人，对予他们您有一些什么样的建议
胡蔚雁：我有三条建议供参考。首先要转变一个观念，人力资源部不是一个权力部门而是一个服务支持部门，服务好你的客户即所有公司内部的员工，是你的主要目标之一；其次，熟悉了解业务能力和人力资源专业技能要并举，这将有助于你更好地服务予你的客户业务经理人和一线员工并建立良好的个人关系信誉；最后，遇事决策，要有前瞻性。就事论事解决问题的能力，固然很重要，但若能更深、更高层次的做出事前计划和事后解决方案，以防范于未来，必将帮助公司决策层更快、更好、更有效的开展业务。
富士胶片1
富士胶片：目标管理，环境和谐
专访富士胶片中国人事总务部部长赵小晶女士
富士胶片株式会社创建于1934年。2003年3月至2004年3月财政年度营业收入达到了25,603亿日元，净利润达到823亿日元。目前员工73，164名，在世界各地拥有293个下属企业，是2002年世界500强企业中名列第223名的跨国公司。在2004年6月期的newsweek世界企业500强的综合评定中，富士胶片位列第34位。富士胶片中国投资有限公司2001年4月成立于上海，并于2002年9月被上海市人民政府认定为跨国公司地区总部。
赵小晶简介
1994年赴日留学。2000年4月毕业于日本琦玉大学大学院经济科学研究科，取得硕士学位，同时，就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月被派回上海美蓓亚精密机电有限公司，担任总经理助理主要负责人事总务，政府关系方面工作。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片中国投资有限公司。
hr管理世界：富士胶片中国投资有限公司以下简称”富士中国”的使命是“面向客户、服务社会、发展员工”。将客户放在第一位，员工放最后一位，是不是客户最重要
赵小晶：对于迅速发展的富士中国来说，客户是非常重要的。我们的服务宗旨是为我们的客户提供最优质、最快捷和最方便的服务。举一个例子，富士在中国开始尖端数码冲印设备的营销活动之初，在着手建立销售网络的同时，公司就投入很大精力设立了相应的技术支持部门，为我们的当地客户提供优质及完善的培训和售后服务。同时，我们作为联合国亚太经社会和世界扶贫大会指定冲印商参加了大会的服务，以及最近获得了“优秀职业见习基地”荣誉，等等，这些事例都是我们“服务社会”的经营理念在不同侧面的体现。因此，面向客户是我们的服务宗旨，服务社会是我们的经营理念，而发展员工则是面向客户和服务社会的保证。道理很简单，员工有了全方位的发展和提高，我们的服务宗旨和经营理念才有可能得到实现。这三者之间的关系是一个有机的整体，不存在孰先孰后的问题。
hr管理世界：富士中国于2001年4月成立于上海，至今也就3年左右时间，但却致力于服务尖端科技。人力资源部门是如何招聘一批精锐的
赵小晶：富士公司进入中国是在上世纪80年代，成立中国地区总部全面掌控在华业务是在2001年4月。公司从刚成立时的3个人，在短短的三年之内，发展到现在的200多人。我们的招聘主要有以下几个层面：
一、高层管理人员直接参与公司的经营决策，所以需要一定的外语背景和外企工作经验，主要通过专业人才中介公司寻找。吸引这些人才的很大因素是他们感到在这里可以得到充分的授权，有很大空间去实施自己的抱负和理想。
二、中层管理人员和专业技术人才借助多种招聘途径，而其中内部员工推荐是一大特色。现在公司的很多优秀员工都来自内部员工的介绍和推荐，我们也鼓励员工推荐他们所熟悉的人才给hr部门。因为富士中国是怎样一个公司，是否一个值得加盟的集体，这一点身在其中的人的看法是最直观，最真实的，也就是最有发言权的。
三、“职业见习基地”项目是我们进行人才储备，培养生力军的主要方式。去年1月至今，我们已接受了15名应届大学毕业生在公司实习，除4名仍在实习外，经过考核已有8名成为了我们的正式员工，正逐渐成长为一批年轻而忠诚的富士骨干。
hr管理世界：那么目前富士中国的人员体系有什么特点呢
赵小晶：主要有三个方面：一是从组织结构来看，我们的组织目前趋于扁平化
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