<TD></TD></TABLE>
自己喜欢做的事。在确立将来事业的目标时，不要忘了扪心自问：“这是不是我最热爱的专业我是否愿意全力投入”对自己选择所从事的工作充满激情和想象力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。对于工作的热爱，比尔盖茨也曾有过非常精彩的阐述，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”
我一直信奉以下做事的三原则：有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。在今天这个高速发展、充满机遇和挑战的时代里，只有那些不懈努力、善于把握自己、勇于迎接挑战的人才能取得真正的成功。
hr管理世界：您对中国的hr个人职业发展的建议是什么
我发现很多人要了解的不是如何从优秀到卓越，而是如何从迷茫到积极、从失败到成功、从自卑到自信、从惆怅到快乐、从恐惧到乐观。
成功就是成为最好的你自己：
成功的第一步：把握人生目标，做一个主动的人
成功的第二步：尝试新的领域、发掘你的兴趣
成功的第三步：针对兴趣，定阶段性目标，一步步迈进
自信是自觉而非自傲：
自信的第一步：不要小看自己，多给自己打气
自信的第二步：用毅力、勇气，从成功里获得自信，从失败里增加自觉
自信的第三步：自觉地定具体的目标，虚心地听他人的评估
快乐比成功更重要：
快乐的第一步：接受你的父母、环境、自己
快乐的第二步：宣泄你的情感，控制你的脾气
快乐的第三步：有人分享快乐加倍，有人分担痛苦减半
成功、自信、快乐是一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。
贴士
1微软crosoft好员工的十个标准
1对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍，并被淘汰出局。
微软4
2在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。
3了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。
4作为一个**的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终
身的努力方向，如提高自身及同事的能力。
5在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。
6非常灵活地利用那些有利于发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。
7一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作公司的业务模式是什么如何才能盈利员工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有更深入的理解。
8关注竞争对手的动态。我非常欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞争对手的错误。
9好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
10不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些都是很重要的，在此无需赘言。
2微软crosoft的使命和价值观
微软的使命
激发个人潜能，实现企业潜力；
推动我们完成使命的核心源自我们的核心价值观。
广泛的客户联系
与客户进行广泛联系，了解客户的需求以及他们使用技术和信息的情况，在客户遇到问题时提供及时支持，并帮助他们认识到自己的潜力。
卓越
在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。
杰出的员工及其价值观
实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：
正直诚实
对客户、合作伙伴和新技术充满热情
直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐
勇于迎接挑战，并且坚持不懈
严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
3微软crosoft公司文化
1我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从此中得到成就感，并享受工作。
2我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰。
3非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩。
4一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业
5团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。
6重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学
4身为微软crosoft的一份子，我们相信：
科技可以帮助人们提高生活的品质。
努力地工作，将创造出革新的、高品质的产品与服务。
倾听不同客户的需求，并提供各种的解决方案，以协助客户达成目标。
以诚实、正直和光明正大的心胸，对待我们的事业伙伴及客户。
藉由有担当的领导及与其他企业的圆融合作，将实现我们强大、实用之科技远景。
杜邦1
杜邦：公平待人，注重职业操守
专访杜邦中国区人力资源经理arthuryu先生
杜邦dupont公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，有135个生产和加工设施在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。
arthuryu俞维强简历
经济学硕士，曾在高校任管理学讲师。1995年开始在外企工作。1997年加入杜邦公司，任苏州杜邦聚酯有限公司副总经理。后转入杜邦中国集团有限公司任人力资源经理，负责中国运营。
hr管理世界：在世界各地“优秀雇主”范畴的评选活动中，总有杜邦的身影。那么杜邦中国在雇主建设方面的主要特点是什么
arthur：杜邦公司在雇主建设方面下了很多功夫，目前杜邦在中国拥有一家全资的投资公司杜邦中国集团有限公司及其3家分公司和23家独资合资企业，拥有约3500名员工。杜邦非常重视从企业公民和雇主两个角度进行雇主建设。杜邦致力于成为社区内的优秀企业公民。对待员工方面，我们始终坚持我们的核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的“高压线”，任何人都不能违反。
为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。对主管的考核报告中的第一项就是有没有事故安全、有没有职业健康和环保事故、人员事故；如果有，是怎么处理的。
hr管理世界：您谈到杜邦坚持“公平待人”。那么杜邦的“公平”是什么内涵
arthur：杜邦的公平观是涉及到方方面面的。首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。这不是空喊口号，杜邦为了实现公平，进行了一系列长期的工作。比如说，在招聘工作中，除了某些特定职位之外，杜邦不能以任何理由歧视或区别对待候选者。
其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了“零目标”，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，hr部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后，将调查结果汇报给员工所在地区的hr总监及亚太区的hr总监，汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意，等等。如果这是一个具有典型性的案例，hr还将与所有员工分享，当然，其中将隐去具体细节和人名。
公平也是我们绩效考评和员工发展等各个方面的工作的基准。比如说，有的员工的合同马上要到期了，杜邦即使不与他续约，也要和他沟通，讨论他哪些地方是我们认为与工作或与杜邦不相适合的地方，看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观，否则如果员工对相关意见不认同，我们还可以再沟通，给予员工机会。在评价员工方面，员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价，而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说，不是一个主管说下属表现好就是好，他需要拿出证据，并且使整个管理团队信服。
此外，杜邦通过“5年计划”来规划人员方面的公平问题。比如说，2002年之前的5年时间里，杜邦中国重点关注员工本地化的问题。而2003年及之后的5年，杜邦中国重点关注女性员工在管理层中的比例问题。比如，我所要负责的亚太区采购部门人员结构问题，我们的目标是要在这5年中使职业女性占全部门的50，而经理级别的女性占到35。
hr管理世界：这其实也涉及到职业道德操守的问题。那么对职业道德操守的衡量是否纳入了员工的绩效考评体系当中
arthur：的确。杜邦非常强调遵守职业道德。是否遵守职业道德已经纳入了员工考评的维度当中。所有员工加入杜邦后都要先到hr部门学习杜邦的职业道德规范。对一些敏感部门，比如采购和市场部门，杜邦的道德规范细则制定得更多。每年年终员工都要评估是否有违反杜邦职业道德操守的行为。比如说我们曾经有过实验员为了使实验报告漂亮一点，对数据做了一点修改。尽管这份报告未必影响到生产或其他环节，但我们还是不能容许。因为我们不能确定他是否未来会有其他方面不诚信的表现。这就是道德操守的问题。
另外，有一个有趣的小例子，在有的公司看来可能难以理解，但杜邦员工觉得很自然。我们每个月的手机报销表中，员工都要把私人电话部分确认出来，这部分的费用要自己承担。无论是高层管理人员，还是初级员工，都这么做。
此外，杜邦的内部局域网上有职业道德操守专区，不断地更新信息和界面，核心内容都是要促使员工反复学习，反复强调自己的职业道德操守。
hr管理世界：您刚才也谈到了杜邦在人员结构方面的规划。它们是否是杜邦注重员工本地化和多元化的内容之一您认为本地化和多元化之间有没有矛盾
杜邦2
arthur：我先来谈谈员工多元化问题吧。杜邦的确很注重员工的多元化。可以说，杜邦的发展也是借助了多元化的人员队伍。我想多元化首先指的是员工来源的多元化，各种国籍、民族、性别、年龄的员工在杜邦受到同等对待。我记得我刚刚加入杜邦在苏州的公司时，我感到自己像加入了联合国。我们的管理团队中有来自德国、美国、英国、南斯拉夫、新加坡、台湾、香港等各个国家和地区的人员，我们共同组成一个团队，用杜邦的语言在交流。
除了员工来源多元化之外，杜邦也注重这种多元化所带来的文化多元化。杜邦不干涉员工的信仰，只要不把意识形态倾向影响工作即可。杜邦希望借助多元化的文化和人员来收集和吸收各种文化、脑力、行为方式来支持项目和企业发展。
再来谈谈员工本土化问题。有些中国员工可能认为加入了外企之后只能停留在初级或者中级层面，存在管理晋升的“天花板”。但杜邦给予员工系统性的培训与发展计划，将员工的成长视为公司发展的不可分割的一部分，培养和发展本地员工。这对于本地员工的成长和企业在当地的发展而言都起着非常关键的作用。杜邦的员工吸收着全球化的思想，但他们的行为和处理方式更符合本地特点，使杜邦公司在中国获得顺利、长远的发展。
我认为多元化与本地化并不是相互冲突的。杜邦也是坚持多元化与本地化两条腿走路。如果说公司的高层管理者都来自美国总部，中国本土员工只能做下属，这并不叫多元化。在杜邦，可能一个中国员工的主管来自香港，也可能中国员工成为高层管理者。多元化与本地化之间是相互作用，相互促进的。
hr管理世界：杜邦很注重员工的职业发展。能否谈谈杜邦核心的人员发展计划
arthur：杜邦关注并且投资员工的职业发展。杜邦拥有专设的hrdevelopnt部门，为所有员工提供可共享的培训与发展课程。从纵向来说，每个事业部sbu和功能部门内部都有一套自己的人员评估与发展计划，我们称之为peopledevelopntprocess。每年我们通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即readytove；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有岗位上巩固发展。
目前杜邦也一直在考虑岗位轮换的问题。理想情况下，员工应该可以在各个sbu之间进行轮换，我们主要考虑到员工的经验、技能等各个方面的问题，目前初级中级人员主要在各个职能之间轮换。
另一方面，杜邦推出了“接班人计划”，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。在杜邦内部有一种说法，如果一位主管没有培养起下属，那他是无法获得晋升的。这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如说，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，我们新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。
hr管理世界：这样一来，要求所有的主管在履行管理与辅导职责时要投入大量努力。
arthur：的确，主管在和下属沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础。而主管们在接受绩效考评时，他们的人员发展情况是考评维度之一。
目前，员工的定向发展计划targetdevelopnt是主管和下属之间沟通的关键纽带。杜邦要求员工在加入杜邦半年之后都加入这个培训计划当中。年终，主管要和下属进行两个关键对话，一个是doentdisent为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据td来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。
以我为例，我的老板很早就和我讨论，分析我有哪些优势、哪些弱点gap、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。
但话说回来，杜邦的文化非常开放，强调相互分享与沟通。记得我刚到苏州杜邦公司时，很多员工都主动来帮助我，把他们所知道的与我分享。比如如何做好演讲等。从某个角度来说，杜邦任何一位员工有好的思想、好的经验、好的方法，都能指导和启发其他的员工。
杜邦3
hr管理世界：在td当中，直线经理和hr是什么关系
arthur：直线经理是td的所有者，而hr为他们提供支持。每位主管都在履行很大程度上hr的职责。但如果主管是新官上任，他不仅要参与自己的td中，还要学习如何与下属讨论td，这种情况下，hr给予他们的帮助和关注更多一些。
hr管理世界：那么杜邦为何要把员工的发展视为己任呢这是否可以看作是杜邦留住核心员工的一种方式
arthur：员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。杜邦的市
... </P></TD>
自己喜欢做的事。在确立将来事业的目标时，不要忘了扪心自问：“这是不是我最热爱的专业我是否愿意全力投入”对自己选择所从事的工作充满激情和想象力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。对于工作的热爱，比尔盖茨也曾有过非常精彩的阐述，他说：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”
我一直信奉以下做事的三原则：有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。在今天这个高速发展、充满机遇和挑战的时代里，只有那些不懈努力、善于把握自己、勇于迎接挑战的人才能取得真正的成功。
hr管理世界：您对中国的hr个人职业发展的建议是什么
我发现很多人要了解的不是如何从优秀到卓越，而是如何从迷茫到积极、从失败到成功、从自卑到自信、从惆怅到快乐、从恐惧到乐观。
成功就是成为最好的你自己：
成功的第一步：把握人生目标，做一个主动的人
成功的第二步：尝试新的领域、发掘你的兴趣
成功的第三步：针对兴趣，定阶段性目标，一步步迈进
自信是自觉而非自傲：
自信的第一步：不要小看自己，多给自己打气
自信的第二步：用毅力、勇气，从成功里获得自信，从失败里增加自觉
自信的第三步：自觉地定具体的目标，虚心地听他人的评估
快乐比成功更重要：
快乐的第一步：接受你的父母、环境、自己
快乐的第二步：宣泄你的情感，控制你的脾气
快乐的第三步：有人分享快乐加倍，有人分担痛苦减半
成功、自信、快乐是一个良性循环：从成功里可以得到自信和快乐，从自信里可以得到快乐和成功，从快乐里可以得到成功和自信。
贴士
1微软crosoft好员工的十个标准
1对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心是极为重要的一点。你必须亲自使用该产品。对于身处计算机行业的人来说,这一点怎么强调都不为过。当然，这一点同样适用于其他知识密集型领域，因为在这些领域内技术与应用发展更新极快，对其技术的掌握很难做到一劳永逸。如果你对这些产品没什么兴趣，你将很快落伍，并被淘汰出局。
微软4
2在与客户交谈如何使用产品时，需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执着打动客户，了解他们欣赏什么，不喜欢什么。同时必须清醒地知道本公司的产品有哪些不足，或哪里可以改进。
3了解了客户的需求后，必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。
4作为一个**的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终
身的努力方向，如提高自身及同事的能力。
5在对于周遭事物具有高度洞察力的同时，必须掌握某种专业知识和技能。特别是一些大公司，他们要求员工迅速掌握专业技术。没有人能保证他目前拥有的技能仍适用于将来的工作，所以，好学精神是非常关键的。
6非常灵活地利用那些有利于发展的机会。在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。
7一个好的员工会尽量去学习了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作公司的业务模式是什么如何才能盈利员工必须了解导致本行业中企业盈利或亏损的原因，才能对自己所从事的工作的价值有更深入的理解。
8关注竞争对手的动态。我非常欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，避免重返竞争对手的错误。
9好的员工善于动脑子。分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机。思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
10不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦，这些都是很重要的，在此无需赘言。
2微软crosoft的使命和价值观
微软的使命
激发个人潜能，实现企业潜力；
推动我们完成使命的核心源自我们的核心价值观。
广泛的客户联系
与客户进行广泛联系，了解客户的需求以及他们使用技术和信息的情况，在客户遇到问题时提供及时支持，并帮助他们认识到自己的潜力。
卓越
在完成使命所做的每一件事上追求尽善尽美。
杰出的员工及其价值观
实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：
正直诚实
对客户、合作伙伴和新技术充满热情
直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐
勇于迎接挑战，并且坚持不懈
严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
3微软crosoft公司文化
1我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从此中得到成就感，并享受工作。
2我们是一个鼓励员工创新，继而对工作产生责任、充分授权，把工作当成自己企业般去经营的环境，主宰工作而非让工作主宰。
3非官僚的管理方式，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩。
4一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业
5团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴。
6重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学
4身为微软crosoft的一份子，我们相信：
科技可以帮助人们提高生活的品质。
努力地工作，将创造出革新的、高品质的产品与服务。
倾听不同客户的需求，并提供各种的解决方案，以协助客户达成目标。
以诚实、正直和光明正大的心胸，对待我们的事业伙伴及客户。
藉由有担当的领导及与其他企业的圆融合作，将实现我们强大、实用之科技远景。
杜邦1
杜邦：公平待人，注重职业操守
专访杜邦中国区人力资源经理arthuryu先生
杜邦dupont公司是一家以科研为基础的全球性企业，成立于1802年，在全球70个国家经营业务，有135个生产和加工设施在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室，共有员工79000多人。杜邦在财富500家美国最大的工业、服务公司排行榜上名列第70位。
arthuryu俞维强简历
经济学硕士，曾在高校任管理学讲师。1995年开始在外企工作。1997年加入杜邦公司，任苏州杜邦聚酯有限公司副总经理。后转入杜邦中国集团有限公司任人力资源经理，负责中国运营。
hr管理世界：在世界各地“优秀雇主”范畴的评选活动中，总有杜邦的身影。那么杜邦中国在雇主建设方面的主要特点是什么
arthur：杜邦公司在雇主建设方面下了很多功夫，目前杜邦在中国拥有一家全资的投资公司杜邦中国集团有限公司及其3家分公司和23家独资合资企业，拥有约3500名员工。杜邦非常重视从企业公民和雇主两个角度进行雇主建设。杜邦致力于成为社区内的优秀企业公民。对待员工方面，我们始终坚持我们的核心价值观：注重安全、重视人才、保护环境和倡导良好的职业道德。这是杜邦的“高压线”，任何人都不能违反。
为了让员工感受到这里的工作氛围并不压抑，给予员工充分的自主空间，杜邦非常强调尊重他人、公平待人。对主管的考核报告中的第一项就是有没有事故安全、有没有职业健康和环保事故、人员事故；如果有，是怎么处理的。
hr管理世界：您谈到杜邦坚持“公平待人”。那么杜邦的“公平”是什么内涵
arthur：杜邦的公平观是涉及到方方面面的。首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。这不是空喊口号，杜邦为了实现公平，进行了一系列长期的工作。比如说，在招聘工作中，除了某些特定职位之外，杜邦不能以任何理由歧视或区别对待候选者。
其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了“零目标”，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，hr部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。然后，将调查结果汇报给员工所在地区的hr总监及亚太区的hr总监，汇报内容涉及调查小组是如何处理一个不公平事件的对员工是怎么处理的、对其主管又是怎么处理的、对处理结果员工是否满意，等等。如果这是一个具有典型性的案例，hr还将与所有员工分享，当然，其中将隐去具体细节和人名。
公平也是我们绩效考评和员工发展等各个方面的工作的基准。比如说，有的员工的合同马上要到期了，杜邦即使不与他续约，也要和他沟通，讨论他哪些地方是我们认为与工作或与杜邦不相适合的地方，看看他本人是否认同这些意见。除非是员工的行为违反了杜邦的核心价值观，否则如果员工对相关意见不认同，我们还可以再沟通，给予员工机会。在评价员工方面，员工的主管需要拿出例证来支持他对员工的评价，而这样的例子和评价同时必须是得到整个主管团队认可的。也就是说，不是一个主管说下属表现好就是好，他需要拿出证据，并且使整个管理团队信服。
此外，杜邦通过“5年计划”来规划人员方面的公平问题。比如说，2002年之前的5年时间里，杜邦中国重点关注员工本地化的问题。而2003年及之后的5年，杜邦中国重点关注女性员工在管理层中的比例问题。比如，我所要负责的亚太区采购部门人员结构问题，我们的目标是要在这5年中使职业女性占全部门的50，而经理级别的女性占到35。
hr管理世界：这其实也涉及到职业道德操守的问题。那么对职业道德操守的衡量是否纳入了员工的绩效考评体系当中
arthur：的确。杜邦非常强调遵守职业道德。是否遵守职业道德已经纳入了员工考评的维度当中。所有员工加入杜邦后都要先到hr部门学习杜邦的职业道德规范。对一些敏感部门，比如采购和市场部门，杜邦的道德规范细则制定得更多。每年年终员工都要评估是否有违反杜邦职业道德操守的行为。比如说我们曾经有过实验员为了使实验报告漂亮一点，对数据做了一点修改。尽管这份报告未必影响到生产或其他环节，但我们还是不能容许。因为我们不能确定他是否未来会有其他方面不诚信的表现。这就是道德操守的问题。
另外，有一个有趣的小例子，在有的公司看来可能难以理解，但杜邦员工觉得很自然。我们每个月的手机报销表中，员工都要把私人电话部分确认出来，这部分的费用要自己承担。无论是高层管理人员，还是初级员工，都这么做。
此外，杜邦的内部局域网上有职业道德操守专区，不断地更新信息和界面，核心内容都是要促使员工反复学习，反复强调自己的职业道德操守。
hr管理世界：您刚才也谈到了杜邦在人员结构方面的规划。它们是否是杜邦注重员工本地化和多元化的内容之一您认为本地化和多元化之间有没有矛盾
杜邦2
arthur：我先来谈谈员工多元化问题吧。杜邦的确很注重员工的多元化。可以说，杜邦的发展也是借助了多元化的人员队伍。我想多元化首先指的是员工来源的多元化，各种国籍、民族、性别、年龄的员工在杜邦受到同等对待。我记得我刚刚加入杜邦在苏州的公司时，我感到自己像加入了联合国。我们的管理团队中有来自德国、美国、英国、南斯拉夫、新加坡、台湾、香港等各个国家和地区的人员，我们共同组成一个团队，用杜邦的语言在交流。
除了员工来源多元化之外，杜邦也注重这种多元化所带来的文化多元化。杜邦不干涉员工的信仰，只要不把意识形态倾向影响工作即可。杜邦希望借助多元化的文化和人员来收集和吸收各种文化、脑力、行为方式来支持项目和企业发展。
再来谈谈员工本土化问题。有些中国员工可能认为加入了外企之后只能停留在初级或者中级层面，存在管理晋升的“天花板”。但杜邦给予员工系统性的培训与发展计划，将员工的成长视为公司发展的不可分割的一部分，培养和发展本地员工。这对于本地员工的成长和企业在当地的发展而言都起着非常关键的作用。杜邦的员工吸收着全球化的思想，但他们的行为和处理方式更符合本地特点，使杜邦公司在中国获得顺利、长远的发展。
我认为多元化与本地化并不是相互冲突的。杜邦也是坚持多元化与本地化两条腿走路。如果说公司的高层管理者都来自美国总部，中国本土员工只能做下属，这并不叫多元化。在杜邦，可能一个中国员工的主管来自香港，也可能中国员工成为高层管理者。多元化与本地化之间是相互作用，相互促进的。
hr管理世界：杜邦很注重员工的职业发展。能否谈谈杜邦核心的人员发展计划
arthur：杜邦关注并且投资员工的职业发展。杜邦拥有专设的hrdevelopnt部门，为所有员工提供可共享的培训与发展课程。从纵向来说，每个事业部sbu和功能部门内部都有一套自己的人员评估与发展计划，我们称之为peopledevelopntprocess。每年我们通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即readytove；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需要在现有岗位上巩固发展。
目前杜邦也一直在考虑岗位轮换的问题。理想情况下，员工应该可以在各个sbu之间进行轮换，我们主要考虑到员工的经验、技能等各个方面的问题，目前初级中级人员主要在各个职能之间轮换。
另一方面，杜邦推出了“接班人计划”，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。在杜邦内部有一种说法，如果一位主管没有培养起下属，那他是无法获得晋升的。这种接班人计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如说，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，我们新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。
hr管理世界：这样一来，要求所有的主管在履行管理与辅导职责时要投入大量努力。
arthur：的确，主管在和下属沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础。而主管们在接受绩效考评时，他们的人员发展情况是考评维度之一。
目前，员工的定向发展计划targetdevelopnt是主管和下属之间沟通的关键纽带。杜邦要求员工在加入杜邦半年之后都加入这个培训计划当中。年终，主管要和下属进行两个关键对话，一个是doentdisent为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据td来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。
以我为例，我的老板很早就和我讨论，分析我有哪些优势、哪些弱点gap、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。
但话说回来，杜邦的文化非常开放，强调相互分享与沟通。记得我刚到苏州杜邦公司时，很多员工都主动来帮助我，把他们所知道的与我分享。比如如何做好演讲等。从某个角度来说，杜邦任何一位员工有好的思想、好的经验、好的方法，都能指导和启发其他的员工。
杜邦3
hr管理世界：在td当中，直线经理和hr是什么关系
arthur：直线经理是td的所有者，而hr为他们提供支持。每位主管都在履行很大程度上hr的职责。但如果主管是新官上任，他不仅要参与自己的td中，还要学习如何与下属讨论td，这种情况下，hr给予他们的帮助和关注更多一些。
hr管理世界：那么杜邦为何要把员工的发展视为己任呢这是否可以看作是杜邦留住核心员工的一种方式
arthur：员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。杜邦的市
... </P></TD>