<TD></TD></TABLE>
早班的人中有两个没来。
好在这个上午的活不多，他们还能够把工作都干完，但是托尼对此很生气，在他看来这是对他的权威的挑战。当他正坐在办公室怒气冲冲地处理发票时，塔尼亚轮班的主管走了进来。
“托尼，我能和你谈一会儿吗”塔尼亚问道。
“行。”托尼带着怒气说。
“你看，这是我在这里的最后一周了，”塔尼亚说道，“但你手头真出现问题了，托尼。排班如此严格事实上已经让你的一些员工受到了责罚，还让一些员工感受到了被辞退的危险。他们甚至谈到要叫杰里来看看他能否给你讲讲道理。你曾经想过问问他们的建议或者和他们一起开会来谈谈新的排班政策吗做出如此剧烈的变化，然后拿像马特那样的人为例对待他们，你好像被你手中的权力冲昏头了。他过去是个好小伙，教练改变训练时间并不是他的过错。”
问题
1托尼应该对他的员工的反应感到惊奇吗
2你认为员工有权利抱怨新的排班政策吗
3托尼如何才能以不同的方式处理此事
4换了你会怎么做
问题回顾
1举出一个冲突性假定的实例。
2良好口头沟通的六个基本的经验方法是什么
3找出一些能将葡萄藤式沟通有效运用于组织的途径。
4什么是积极倾听
关键术语
沟通交换信息的行为。
人际沟通人与人之间传递和接收语言和非语言信息的过程。
语义学关于词语和符号意义的科学和研究。
感知个人用以解释其所接收信息的心理和感官处理过程。
沟通技能10
葡萄藤式沟通组织内存在的非正式沟通渠道。
eil英文电子邮件的缩写形式，指的是通过电子通信系统发送和接收信息的系统。
互联网一个**运作且相互连接的电脑间的全球性联网。
内部网利用互联网产品和技术来提供组织内多媒体运用的企业私密计算机网络。
网上练习
访问国际演讲协会网站回答以下问题：
1什么是演讲计划toaststersprogra是怎样开始的
2国际演讲协会的愿景和使命是什么
3阅读“公共演讲的10条忠告”，然后选出你认为最有用的3条。
4你是否曾经考虑过加入演讲计划为什么想加入为什么不想加入
团队练习
你的沟通风格是怎样的
把整个班进行分组，完成下列练习，然后把你的结果和你的指定合作者的结果进行比较。
仔细阅读每题题干和它的四个结果选项。将这些结果选项进行分级，描述最像你的打4分，次像的打3分，再次像的打2分，最不像的打1分。一旦你用了某个分数，这个分数就不能在这四个结果选项中再次出现。比如，你不能给题目1的a和b两个选项同时打4分。
1我最可能给我的同事留下的印象是
a脚踏实地，务实，能抓住重点。
b多愁善感，对自己和他人的感受很敏感。
c冷静，逻辑性强，很耐心。
d理智，有点冷漠。
2当我被分配到一个项目任务时，我最关心这个项目任务的是
a务实的，具有明确的结果能证明我所费的时间和精力是合理的。a
b刺激的，包含与他人的现场互动。
c能系统和有逻辑地完成。
d是开创性的，能推进知识进步。
3在与我曾经见过的人进行社交活动时，我可能关心是否
a他们是自信和果断的。
b他们是能照顾人的。
c他们看上去是思虑周到和严谨的。
d他们看上去是很聪明的。
4当面对持不同观点的人时，我觉得最有用的是
a准确找出关键的差异点，进行妥协以便迅速做出决定。
b将自己置于他人之角色中，试着理解他人之观点。
c保持冷静，把自己的观点和论证清晰、简明和有逻辑地展现出来。c
d提出新的建议。
5在压力之下，我想我可能会
a太想要立即采取行动，并推动事情立刻出结果。
b过于情感化，有时被自己的情感所左右。
c高度非情感化、非人格化，过多地分析和批判。
d恃才傲物，故意屈尊，智力优越。
6当给一群人做讲座时，我想要给他们留下的印象是
a一个务实而足智多谋的人，比如能给听众演示如何简化程序。
b一个充满活力而又有说服力的人，能抓住听众的情感和心情。
c一个具有系统思维的思想家，能分析群体的问题。c
d一个具有高度创新性的人。
现在把你在每个结果选项边上写的数字抄写到下面适当的空白处。看一下问题1~3各栏和问题4~6各栏。每栏底下的字母s、f、t和i代表着不同的沟通风格：敏感者senser、感性者feeler、思考者thinker和直觉者intuitor。问题1~3各栏中分值最高的一栏是你在宽松环境中的沟通风格，问题4~6各栏中分值最高的一栏是你在压力环境中的沟通风格。一旦你明确了自己的特定风格，就对比一下练习后面的表格，看看与之相联系的积极特性和消极特性。注意：你也许有积极特性而没有消极特性，反之亦然。
沟通技能11
与每种沟通风格相联系的特性：
积极特性：
直觉者创造性理想主义理智
感性者关心他人认真勤奋善于游说
思考者严谨精确思虑周到评估一切可能性
敏感者坚决果断独断喜欢迅速产生结果技能熟练
消极特性：
直觉者胡思乱想不务实过于理论化
感性者空虚无聊深感内疚操纵他人
思考者吹毛求疵死板优柔寡断
敏感者易冲动好争斗缺乏对他人的信任自私追求地位
讨论练习
宝马成功的秘诀
宝马公司b在创新上的声誉可以追溯到其具有同样创新性的横向管理技术。
星期五下午4点，当大多数德国工人早就离开了工厂去度周末时，在慕尼黑，散布于宝马庞大的研发中心的各个小咖啡馆中挤满了工程师、设计师和营销经理，这些人正在专注地进行商谈讨论以至于很难听见别的声音，甚至连卡布奇诺咖啡机都空着。这里的气氛远胜硅谷和底特律。在宝马，热烈的员工讨论是一种实施中的管理理论。顶级的顾问和学者都认为这种在宝马盛行的非正式网络以及由此在大型组织中引起的热烈的讨论和边界的模糊化对于创新是至关重要的，对那些其知识是在数以千计的员工的头脑中而非在某个计算机服务器中的公司而言尤其如此。他们说，融合大家的脑力对于释放最佳想法是必不可少的。
跨部门的合作。宝马是包括诺基亚nokia和雷神公司raytheon在内的少数运用网络管理日常运营并超越了传统的管理控制金字塔的全球性公司之一。这些开创性的公司虽然依旧运用管理的指挥链条来设立战略目标，但是其工人已经能够自由建立跨部门团队并尽可能寻求实现目标的最佳方法即使这种方法是非常规的。他们还被鼓励去建立跨部门的联系以加快变革。
闪电般的快速变革。速度和组织的灵活性对于汽车工业越来越重要，因为现在电子元件占了一辆车价值的20左右。宝马的数据显示，其新车型中90的创新是电子元件推动的。这就要求曾经缓慢前行的汽车制造商要适应推动半导体和软件产业创新和变革的闪电般的步伐。10年才换一个车型的时代一去不复返了。现在，汽车制造商必须努力把创新推到高水平以避免被竞争压垮。对于高档轿车市场尤其真实无疑的是，其市场领导者必须要持续地把从汽车播客到远红外夜视系统等各种创新推向市场。将日程运营的有效管理运用到人际网络上来，能够比过去的组织模型更快更好地加快知识的横向传播，由此宝马公司已经成为科技推动型企业，顾问如是说。
手机短信。宝马推动创新的能力甚至渗透到了它的营销部门。为了发掘2004年新推出的1系列的更为年轻的潜在购买者，宝马使用手机短信作为主要的宣传资源，让那些感兴趣的人到宝马的网站上去注册参与当年8月推出的试驾活动这种事情在那时的汽车行业是未曾有过的。这个试验性的策略成功了：宝马引发了15万名潜在购买者的反应，并且在2004年9月1系列正式推出时实现了销量飙升。在2001年，宝马因为投资制作了由美国橄榄球超级碗中的明星担当主演但与宣传宝马车无关的一系列短片而使广告界大吃一惊。和以前由克里夫欧文cliveohehire宝马汽车hire网络广告、电影精选，又译赏金车神一样，这些制作光鲜而专业的短片纯属娱乐性质，花费高达2500万美元。
沟通技能12
平衡行为。在宝马的慕尼黑总部，冒险的赌博引发了严重的焦虑不安。很少有大型公司愿意接受以组织清晰性的缺失和结构的模糊为代价来推动创新的观念。在大多数公司，一旦被广泛模仿，总部就会制止这种行为。研究者表示绝大部分公司只会在小范围内进行网络实验，很少有公司会将之全面投入实践，因为一旦这么做就意味着要做出令人不安的平衡行为：一方面是等级制和纪律，另一方面是可能滑向混乱边缘的自由运转的网络。但是对于创新驱动型公司，能够使公司承担风险的自由网络倒是灵丹妙药。
创意第一。宝马公司是如何进行创造性的训练管理的是如何使网络保持无人管理状态而又不至于过度脱离控制的在巴伐利亚汽车制造厂的工人们从其工作的第一天开始就被鼓励去建立人际关系的网络以加快研发、设计、生产和营销中问题的解决和创新。这些联系跨越了部门，并在指挥链条上下运作。当进行创新时，人们便忘了正式的会议，忘了等级制度，忘了要批准盖章。每个工人都很快地意识到推动新思想是至关重要的。如果工人感觉自己有权去推动变革，那么宝马公司复杂的定制生产系统与丰田的标准生产线相对立会更易于管理。就像戴尔电脑公司dellputer一样，宝马公司按照顾客的订单来配置汽车，因而从生产线下来的每辆汽车都是不同的。
忘记过时的僵化制度。确保整个组织系统没有搭便车的，并要求每个精明的工人都不断提出如何优化过程的建议。相比之下，不具有横向速度的公司会在快速前进的技术驱动型行业中严重受挫。扼杀新思想和减慢反应时间的刚性等级制已经成为通用汽车公司generaltors和福特汽车公司fordtor面临的一大问题。过去像通用汽车公司那样的巨人是王者，它是用其规模和购买力来占领市场的。但巨大不再是步入成功的门票了，大型公司所背负的缓慢运作的官僚机构现在已经成为一大障碍。
了解顾客。相比之下，宝马公司的管理者甚至在谈论“混沌物理学”，以及如何通过在混乱边缘的运营来持续地培养创新精神和创造性，同时又不失控。那将是汽车工业下一轮的“持续改善”21世纪汽车制造商所必须精通的。
早在2001年就制定的那个新颖的广告计划就是一个很好的例子。吉姆麦克道尔jicdohehire推出后在宝马的网站上被100万到200万的观众，那么宝马公司吸引的眼球将和在超级碗期间播出的激烈的广告大战时一样多，但是其中对宝马有意向的顾客的比例将更高。
雪球效应。麦克道尔没采取什么折中措施。在请来诸如约翰弗兰肯海默johnfrankenheir，法国贩毒网和李安anglee，卧虎藏龙等有才华的导演并与诸如麦当娜donna、克里夫欧文和加里奥德曼garyoldn等大明星签约之后，他就离开了。他除了要求每部短片都要以宝马车作为主角外，留给了这些人完全的艺术创作自由。在互联网上推出这些短片之前没有做预先的广告宣传。开始第一部短片没有引起多少讨论，但是当麦当娜饰演一个女歌星唱的喜剧短片出来时，相关的评论像雪崩般急剧增加，远超宝马公司的预期，从而迫使这家汽车制造商不得不尽可能快地增加服务器。到这里还没算完：随着短片进一步横扫全球，全国性的电视广播节目制作人如洪水般涌入麦克道尔的办公室，要求他接受哥伦比亚广播公司、今夜娱乐和福克斯新闻台的采访。新奇之处在于一家汽车制造商拍摄了一部电影，引发了公众的兴趣而且使得量激增。
“试验的环境。”一年之后，访问宝马公司网站并thehire的观众数量超过了2100万，随着2002年又增加的3部短片的推出，观众总数量达到1亿人次，从而成为哈佛商学院案例研究的精彩案例。100万爱好者订购了含有8部短片的dvd碟片。
问题
1“跨部门的”沟通是如何区别于“等级制上下间的”沟通的
2定义术语“无边界公司”。你也许可以做些关于杰克韦尔奇jackh和通用电气公司的研究。
3如果人际网络“能够比过去的组织模型更快更好地加快知识的横向传播”，而且员工“从工作第一天开始就被鼓励去建立人际关系的网络以加快问题的解决和创新”，那么宝马公司是如何确保正确的决策的
4“正式结构决定谁当受责备，非正式决定如何做事。”这一理念对于宝马公司的管理者有什么影响
资料来源：改编自gailedndson，“innovation，”businessober16，2006
计划和战略管理1
“长期计划与未来的决策无关，而与现在决策的未来结果有关。”
彼得德鲁克
学习目标
学完本章之后，你将能：
1对计划做出界定并明确区分正式计划和职能计划。
2对比战略规划和运营规划。
3界定目标管理。
4对战略进行界定并解释战略管理的过程。
5界定组织使命并解释使命是如何与长期和短期目标相联系的。
6讨论s分析的构成要素。
工作世界：托尼尝试一种新方法
塔尼亚帮助托尼以一种不同的方式看待塔克巴恩公司中的情形，而且他也准备好了尝试一种新方法这种方法包含两个阶段。在第一个阶段，托尼不再那么严格并且拒绝员工日程安排中的任何变化，而是与所有的员工举行了一次会谈，并且解释说他改进绩效的笨拙尝试是旨在使他有更多时间和员工在餐厅一起工作，而不是让他的生活更舒适或者让员工工作更困难。这种坦诚似乎使大家冷静了下来，但是依然留下了管理每个员工排班需要的问题。托尼知道他可以扮演强硬角色并照旧给其员工“工作或者离开”的选择，但是他对这些人做出了承诺，并希望他们继续为塔克巴恩工作。
第二个阶段包括向总部人力资源部门订购一些“项目计划”培训材料，以及安排足够的培训会议以确保每个人都能看到材料。托尼等到每个人都经过了培训才宣布其决定。培训的反馈信息很积极人们发现材料很有趣，并且其中一些员工已经开始在其工作中运用一些材料中的理念。然而，没人质疑过为什么所有的员工都要投入培训，现在他们就要发现原因了。
在接下来的员工会议上，托尼以一种平淡的口吻宣布，他要把排班的责任交给每个员工。凯文他们中最有经验的并且即将接替塔尼亚轮班主管职位的团队成员被任命为项目领导，但是托尼强调，他希望每个人都参与项目，并且更重要的是他希望他们不仅仅是做好排班，而且要作为一个团队来完成，当无法**完成指定任务时要相互帮助。
乍看之下，这个决定好像是托尼把令人头痛的排班扔给了员工去管理，但是他是在打赌：作为一个团队员工们会获得一个更为清晰的情景图像，而不是每个人仅仅考虑自己的事务安排，而把难题都扔给他。
此外，托尼认为，规划训练对他们而言是个很好的经历，如果他们干得不错，那未来还将规划其他的锻炼机会。
问题
1你认为员工是会把这看做一次成长的机会，还是认为托尼把更多的工作丢给了他们解释你的答案。
2你认为员工能够作为一个团队来管理排班吗为什么能为什么不能
3如果他们第一次排班的尝试不成功会发生什么情况
4阅读本章的“计划过程”一节，然后给凯文建议几种可以在建立新排班的过程中运用的方法。
计划过程
计划是决定未来一段时期内追求什么目标以及如何实现这些目标的过程。计划是主要的管理职能，并且内在于管理者的一切工作之中。本章主要讨论计划职能的基本知识以及这个职能是如何与战略管理相联系的。
为什么要计划
对于一名管理者而言，试图完成其他管理职能却不制定计划将使管理失去意义。没有一项计划就试图去做组织工作的管理者会发现他们不过是在常规基础上进行重组而已。没有一项计划就试图去做人事工作的管理者将会不断地招募员工又辞退员工。在一个经历着持续重组和拥有很高员工流动率的组织中，激励几乎是不可能的。
计划和战略管理2
计划使管理者和组织能够积极地影响未来而不是消极地接受未来。通过设置目标和制定行动路线，组织致力于“促成某事发生”，这使得组织能够影响未来。没有一个已经制定好的行动路线，组织非常有可能坐等事情发生，然后在一种危机状况下
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早班的人中有两个没来。
好在这个上午的活不多，他们还能够把工作都干完，但是托尼对此很生气，在他看来这是对他的权威的挑战。当他正坐在办公室怒气冲冲地处理发票时，塔尼亚轮班的主管走了进来。
“托尼，我能和你谈一会儿吗”塔尼亚问道。
“行。”托尼带着怒气说。
“你看，这是我在这里的最后一周了，”塔尼亚说道，“但你手头真出现问题了，托尼。排班如此严格事实上已经让你的一些员工受到了责罚，还让一些员工感受到了被辞退的危险。他们甚至谈到要叫杰里来看看他能否给你讲讲道理。你曾经想过问问他们的建议或者和他们一起开会来谈谈新的排班政策吗做出如此剧烈的变化，然后拿像马特那样的人为例对待他们，你好像被你手中的权力冲昏头了。他过去是个好小伙，教练改变训练时间并不是他的过错。”
问题
1托尼应该对他的员工的反应感到惊奇吗
2你认为员工有权利抱怨新的排班政策吗
3托尼如何才能以不同的方式处理此事
4换了你会怎么做
问题回顾
1举出一个冲突性假定的实例。
2良好口头沟通的六个基本的经验方法是什么
3找出一些能将葡萄藤式沟通有效运用于组织的途径。
4什么是积极倾听
关键术语
沟通交换信息的行为。
人际沟通人与人之间传递和接收语言和非语言信息的过程。
语义学关于词语和符号意义的科学和研究。
感知个人用以解释其所接收信息的心理和感官处理过程。
沟通技能10
葡萄藤式沟通组织内存在的非正式沟通渠道。
eil英文电子邮件的缩写形式，指的是通过电子通信系统发送和接收信息的系统。
互联网一个**运作且相互连接的电脑间的全球性联网。
内部网利用互联网产品和技术来提供组织内多媒体运用的企业私密计算机网络。
网上练习
访问国际演讲协会网站回答以下问题：
1什么是演讲计划toaststersprogra是怎样开始的
2国际演讲协会的愿景和使命是什么
3阅读“公共演讲的10条忠告”，然后选出你认为最有用的3条。
4你是否曾经考虑过加入演讲计划为什么想加入为什么不想加入
团队练习
你的沟通风格是怎样的
把整个班进行分组，完成下列练习，然后把你的结果和你的指定合作者的结果进行比较。
仔细阅读每题题干和它的四个结果选项。将这些结果选项进行分级，描述最像你的打4分，次像的打3分，再次像的打2分，最不像的打1分。一旦你用了某个分数，这个分数就不能在这四个结果选项中再次出现。比如，你不能给题目1的a和b两个选项同时打4分。
1我最可能给我的同事留下的印象是
a脚踏实地，务实，能抓住重点。
b多愁善感，对自己和他人的感受很敏感。
c冷静，逻辑性强，很耐心。
d理智，有点冷漠。
2当我被分配到一个项目任务时，我最关心这个项目任务的是
a务实的，具有明确的结果能证明我所费的时间和精力是合理的。a
b刺激的，包含与他人的现场互动。
c能系统和有逻辑地完成。
d是开创性的，能推进知识进步。
3在与我曾经见过的人进行社交活动时，我可能关心是否
a他们是自信和果断的。
b他们是能照顾人的。
c他们看上去是思虑周到和严谨的。
d他们看上去是很聪明的。
4当面对持不同观点的人时，我觉得最有用的是
a准确找出关键的差异点，进行妥协以便迅速做出决定。
b将自己置于他人之角色中，试着理解他人之观点。
c保持冷静，把自己的观点和论证清晰、简明和有逻辑地展现出来。c
d提出新的建议。
5在压力之下，我想我可能会
a太想要立即采取行动，并推动事情立刻出结果。
b过于情感化，有时被自己的情感所左右。
c高度非情感化、非人格化，过多地分析和批判。
d恃才傲物，故意屈尊，智力优越。
6当给一群人做讲座时，我想要给他们留下的印象是
a一个务实而足智多谋的人，比如能给听众演示如何简化程序。
b一个充满活力而又有说服力的人，能抓住听众的情感和心情。
c一个具有系统思维的思想家，能分析群体的问题。c
d一个具有高度创新性的人。
现在把你在每个结果选项边上写的数字抄写到下面适当的空白处。看一下问题1~3各栏和问题4~6各栏。每栏底下的字母s、f、t和i代表着不同的沟通风格：敏感者senser、感性者feeler、思考者thinker和直觉者intuitor。问题1~3各栏中分值最高的一栏是你在宽松环境中的沟通风格，问题4~6各栏中分值最高的一栏是你在压力环境中的沟通风格。一旦你明确了自己的特定风格，就对比一下练习后面的表格，看看与之相联系的积极特性和消极特性。注意：你也许有积极特性而没有消极特性，反之亦然。
沟通技能11
与每种沟通风格相联系的特性：
积极特性：
直觉者创造性理想主义理智
感性者关心他人认真勤奋善于游说
思考者严谨精确思虑周到评估一切可能性
敏感者坚决果断独断喜欢迅速产生结果技能熟练
消极特性：
直觉者胡思乱想不务实过于理论化
感性者空虚无聊深感内疚操纵他人
思考者吹毛求疵死板优柔寡断
敏感者易冲动好争斗缺乏对他人的信任自私追求地位
讨论练习
宝马成功的秘诀
宝马公司b在创新上的声誉可以追溯到其具有同样创新性的横向管理技术。
星期五下午4点，当大多数德国工人早就离开了工厂去度周末时，在慕尼黑，散布于宝马庞大的研发中心的各个小咖啡馆中挤满了工程师、设计师和营销经理，这些人正在专注地进行商谈讨论以至于很难听见别的声音，甚至连卡布奇诺咖啡机都空着。这里的气氛远胜硅谷和底特律。在宝马，热烈的员工讨论是一种实施中的管理理论。顶级的顾问和学者都认为这种在宝马盛行的非正式网络以及由此在大型组织中引起的热烈的讨论和边界的模糊化对于创新是至关重要的，对那些其知识是在数以千计的员工的头脑中而非在某个计算机服务器中的公司而言尤其如此。他们说，融合大家的脑力对于释放最佳想法是必不可少的。
跨部门的合作。宝马是包括诺基亚nokia和雷神公司raytheon在内的少数运用网络管理日常运营并超越了传统的管理控制金字塔的全球性公司之一。这些开创性的公司虽然依旧运用管理的指挥链条来设立战略目标，但是其工人已经能够自由建立跨部门团队并尽可能寻求实现目标的最佳方法即使这种方法是非常规的。他们还被鼓励去建立跨部门的联系以加快变革。
闪电般的快速变革。速度和组织的灵活性对于汽车工业越来越重要，因为现在电子元件占了一辆车价值的20左右。宝马的数据显示，其新车型中90的创新是电子元件推动的。这就要求曾经缓慢前行的汽车制造商要适应推动半导体和软件产业创新和变革的闪电般的步伐。10年才换一个车型的时代一去不复返了。现在，汽车制造商必须努力把创新推到高水平以避免被竞争压垮。对于高档轿车市场尤其真实无疑的是，其市场领导者必须要持续地把从汽车播客到远红外夜视系统等各种创新推向市场。将日程运营的有效管理运用到人际网络上来，能够比过去的组织模型更快更好地加快知识的横向传播，由此宝马公司已经成为科技推动型企业，顾问如是说。
手机短信。宝马推动创新的能力甚至渗透到了它的营销部门。为了发掘2004年新推出的1系列的更为年轻的潜在购买者，宝马使用手机短信作为主要的宣传资源，让那些感兴趣的人到宝马的网站上去注册参与当年8月推出的试驾活动这种事情在那时的汽车行业是未曾有过的。这个试验性的策略成功了：宝马引发了15万名潜在购买者的反应，并且在2004年9月1系列正式推出时实现了销量飙升。在2001年，宝马因为投资制作了由美国橄榄球超级碗中的明星担当主演但与宣传宝马车无关的一系列短片而使广告界大吃一惊。和以前由克里夫欧文cliveohehire宝马汽车hire网络广告、电影精选，又译赏金车神一样，这些制作光鲜而专业的短片纯属娱乐性质，花费高达2500万美元。
沟通技能12
平衡行为。在宝马的慕尼黑总部，冒险的赌博引发了严重的焦虑不安。很少有大型公司愿意接受以组织清晰性的缺失和结构的模糊为代价来推动创新的观念。在大多数公司，一旦被广泛模仿，总部就会制止这种行为。研究者表示绝大部分公司只会在小范围内进行网络实验，很少有公司会将之全面投入实践，因为一旦这么做就意味着要做出令人不安的平衡行为：一方面是等级制和纪律，另一方面是可能滑向混乱边缘的自由运转的网络。但是对于创新驱动型公司，能够使公司承担风险的自由网络倒是灵丹妙药。
创意第一。宝马公司是如何进行创造性的训练管理的是如何使网络保持无人管理状态而又不至于过度脱离控制的在巴伐利亚汽车制造厂的工人们从其工作的第一天开始就被鼓励去建立人际关系的网络以加快研发、设计、生产和营销中问题的解决和创新。这些联系跨越了部门，并在指挥链条上下运作。当进行创新时，人们便忘了正式的会议，忘了等级制度，忘了要批准盖章。每个工人都很快地意识到推动新思想是至关重要的。如果工人感觉自己有权去推动变革，那么宝马公司复杂的定制生产系统与丰田的标准生产线相对立会更易于管理。就像戴尔电脑公司dellputer一样，宝马公司按照顾客的订单来配置汽车，因而从生产线下来的每辆汽车都是不同的。
忘记过时的僵化制度。确保整个组织系统没有搭便车的，并要求每个精明的工人都不断提出如何优化过程的建议。相比之下，不具有横向速度的公司会在快速前进的技术驱动型行业中严重受挫。扼杀新思想和减慢反应时间的刚性等级制已经成为通用汽车公司generaltors和福特汽车公司fordtor面临的一大问题。过去像通用汽车公司那样的巨人是王者，它是用其规模和购买力来占领市场的。但巨大不再是步入成功的门票了，大型公司所背负的缓慢运作的官僚机构现在已经成为一大障碍。
了解顾客。相比之下，宝马公司的管理者甚至在谈论“混沌物理学”，以及如何通过在混乱边缘的运营来持续地培养创新精神和创造性，同时又不失控。那将是汽车工业下一轮的“持续改善”21世纪汽车制造商所必须精通的。
早在2001年就制定的那个新颖的广告计划就是一个很好的例子。吉姆麦克道尔jicdohehire推出后在宝马的网站上被100万到200万的观众，那么宝马公司吸引的眼球将和在超级碗期间播出的激烈的广告大战时一样多，但是其中对宝马有意向的顾客的比例将更高。
雪球效应。麦克道尔没采取什么折中措施。在请来诸如约翰弗兰肯海默johnfrankenheir，法国贩毒网和李安anglee，卧虎藏龙等有才华的导演并与诸如麦当娜donna、克里夫欧文和加里奥德曼garyoldn等大明星签约之后，他就离开了。他除了要求每部短片都要以宝马车作为主角外，留给了这些人完全的艺术创作自由。在互联网上推出这些短片之前没有做预先的广告宣传。开始第一部短片没有引起多少讨论，但是当麦当娜饰演一个女歌星唱的喜剧短片出来时，相关的评论像雪崩般急剧增加，远超宝马公司的预期，从而迫使这家汽车制造商不得不尽可能快地增加服务器。到这里还没算完：随着短片进一步横扫全球，全国性的电视广播节目制作人如洪水般涌入麦克道尔的办公室，要求他接受哥伦比亚广播公司、今夜娱乐和福克斯新闻台的采访。新奇之处在于一家汽车制造商拍摄了一部电影，引发了公众的兴趣而且使得量激增。
“试验的环境。”一年之后，访问宝马公司网站并thehire的观众数量超过了2100万，随着2002年又增加的3部短片的推出，观众总数量达到1亿人次，从而成为哈佛商学院案例研究的精彩案例。100万爱好者订购了含有8部短片的dvd碟片。
问题
1“跨部门的”沟通是如何区别于“等级制上下间的”沟通的
2定义术语“无边界公司”。你也许可以做些关于杰克韦尔奇jackh和通用电气公司的研究。
3如果人际网络“能够比过去的组织模型更快更好地加快知识的横向传播”，而且员工“从工作第一天开始就被鼓励去建立人际关系的网络以加快问题的解决和创新”，那么宝马公司是如何确保正确的决策的
4“正式结构决定谁当受责备，非正式决定如何做事。”这一理念对于宝马公司的管理者有什么影响
资料来源：改编自gailedndson，“innovation，”businessober16，2006
计划和战略管理1
“长期计划与未来的决策无关，而与现在决策的未来结果有关。”
彼得德鲁克
学习目标
学完本章之后，你将能：
1对计划做出界定并明确区分正式计划和职能计划。
2对比战略规划和运营规划。
3界定目标管理。
4对战略进行界定并解释战略管理的过程。
5界定组织使命并解释使命是如何与长期和短期目标相联系的。
6讨论s分析的构成要素。
工作世界：托尼尝试一种新方法
塔尼亚帮助托尼以一种不同的方式看待塔克巴恩公司中的情形，而且他也准备好了尝试一种新方法这种方法包含两个阶段。在第一个阶段，托尼不再那么严格并且拒绝员工日程安排中的任何变化，而是与所有的员工举行了一次会谈，并且解释说他改进绩效的笨拙尝试是旨在使他有更多时间和员工在餐厅一起工作，而不是让他的生活更舒适或者让员工工作更困难。这种坦诚似乎使大家冷静了下来，但是依然留下了管理每个员工排班需要的问题。托尼知道他可以扮演强硬角色并照旧给其员工“工作或者离开”的选择，但是他对这些人做出了承诺，并希望他们继续为塔克巴恩工作。
第二个阶段包括向总部人力资源部门订购一些“项目计划”培训材料，以及安排足够的培训会议以确保每个人都能看到材料。托尼等到每个人都经过了培训才宣布其决定。培训的反馈信息很积极人们发现材料很有趣，并且其中一些员工已经开始在其工作中运用一些材料中的理念。然而，没人质疑过为什么所有的员工都要投入培训，现在他们就要发现原因了。
在接下来的员工会议上，托尼以一种平淡的口吻宣布，他要把排班的责任交给每个员工。凯文他们中最有经验的并且即将接替塔尼亚轮班主管职位的团队成员被任命为项目领导，但是托尼强调，他希望每个人都参与项目，并且更重要的是他希望他们不仅仅是做好排班，而且要作为一个团队来完成，当无法**完成指定任务时要相互帮助。
乍看之下，这个决定好像是托尼把令人头痛的排班扔给了员工去管理，但是他是在打赌：作为一个团队员工们会获得一个更为清晰的情景图像，而不是每个人仅仅考虑自己的事务安排，而把难题都扔给他。
此外，托尼认为，规划训练对他们而言是个很好的经历，如果他们干得不错，那未来还将规划其他的锻炼机会。
问题
1你认为员工是会把这看做一次成长的机会，还是认为托尼把更多的工作丢给了他们解释你的答案。
2你认为员工能够作为一个团队来管理排班吗为什么能为什么不能
3如果他们第一次排班的尝试不成功会发生什么情况
4阅读本章的“计划过程”一节，然后给凯文建议几种可以在建立新排班的过程中运用的方法。
计划过程
计划是决定未来一段时期内追求什么目标以及如何实现这些目标的过程。计划是主要的管理职能，并且内在于管理者的一切工作之中。本章主要讨论计划职能的基本知识以及这个职能是如何与战略管理相联系的。
为什么要计划
对于一名管理者而言，试图完成其他管理职能却不制定计划将使管理失去意义。没有一项计划就试图去做组织工作的管理者会发现他们不过是在常规基础上进行重组而已。没有一项计划就试图去做人事工作的管理者将会不断地招募员工又辞退员工。在一个经历着持续重组和拥有很高员工流动率的组织中，激励几乎是不可能的。
计划和战略管理2
计划使管理者和组织能够积极地影响未来而不是消极地接受未来。通过设置目标和制定行动路线，组织致力于“促成某事发生”，这使得组织能够影响未来。没有一个已经制定好的行动路线，组织非常有可能坐等事情发生，然后在一种危机状况下
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