第6节
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问题是：当我们无法再自欺欺人，明白斯科特不可能填补这一真空时，为何没有人能站出来承担领导者角色我们都有足够的经验和能力。本托兰德和贝尔克都是斯坦福大学的a，我和丽兹尼克尔都有自己的公司。斯科特、韦斯、里克和伊弗林都是身经百战的登山向导。乔治希温克、鲍勃麦康奈尔和彼得古德曼都是开业律师。在过去，我们决不允许自己的职业生涯远离其轨道，但现在情况不同。
也许我们离得太近了，环境也太紧张了，以致于不能真正看到正在发生的事情。或许登顶的个人愿望过于强烈，遮蔽了我们的判断力。或者，没人愿意站出来的主要原因是他们觉得自己不可能被大家接受。大多数队员都有自己的安排和打算，他们担心将权力授予领导者后个人利益将受到损害。现在回想起来，我们当时把个人自由视作团队的核心价值观，而授权给某一个人意味着我们不得不牺牲某些自由。或许在斯科特挑选这些**性很强的成员时就决定了团队分裂的命运。
最糟糕的是，斯科特在登山前几乎认识我们所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性对人宽厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之间的长期友谊，这使他更加不合适担任领导者角色了。
敌人就是我们自己
在攀登喜马拉雅山时，总有一种紧迫感。通常，天气状况决定了你能否获得成功。在世界之巅，在疾风暴雨、冬日寒风和季风到来之前，探险队只有很小的机会能规划路线，适应环境，登上峰顶。
在这样极端的环境里，领导者的职责就是平衡激情与谨慎，但是认识真正的生存极限、知道自己能攀多高，这是每个登山者的责任。从攀登珠穆朗玛峰的第七周开始，我们在这两方面都遭遇了危险。
整整一周，我们都呆在海拔25500英尺的地方，在两个雪洞里安身。贝尔克看起来像一具坐着的骷髅。他曾丰盈的两颊陷了下去，原本弹性的皮肤紧贴在骨头上。斯科特则由于高山反应而频繁地干咳。我呢，像其他人一样，因为坐的时间太长了，再也找不到一个舒服的位置，任何姿势和行动都让我感到疼痛。
又在雪洞里度过了一个漫长的白天和看似没有尽头的黑夜。我们爬出洞穴，但只发现头顶上的狂风刮得更加凶猛而已。我们只好爬回洞穴，静静地坐着沉思。我们努力工作了这么长时间，怀着登上珠穆朗玛峰的梦想这么多年，但现在天公却不作美。我们能等多久我们应该向上还是向下不顾后果地追求目标或者一起撤退没有人愿意第一个说，“我们下山吧。我们还有机会的。我们还会再来一次。”事实上，我们很可能没有这样的机会了，于是我们就坐在那里。如同外面的天气一样，沉默让人觉得寒冷、压抑。
最后贝尔克说，“我如果现在不下山，也许就永远下不了山了。”
的确，他说的我们都知道。不仅对他而言是这样，对我们所有人都是这样。在这样的纬度我们活不了多久，而且狂风停止的可能性很小。我们必须下山。虽然我自己没勇气说下山，但是当其他人这样说时，我欢迎力挽狂澜的决定。
贝尔克公开承认我们失败的言论就像持续的高烧热度终于爆发一样。我们现在可以就此放弃，不到峰顶就离开，承认在我们这样的状况下不可能登顶。摆在我们面前的也不是容易事：从海拔25500英尺的地方爬下可不是在公园里闲庭信步，何况我们现在都变得十分虚弱。但至少我们现在是在向安全而不是危险靠近。然而，即使在我们开始打包的时候，我仍觉得每个人体内的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗玛峰这样的高山是需要巨大的力量和勇气的。但振作精神，鼓足勇气和智慧下山去，有时甚至更难。
在登山45天之后，我们最终选择了放弃。我们已经浪费了太多时间，挥霍了太多的精力和资源。冬日的恶劣天气最终挫败了我们，但天气并不是问题所在。正如泊格曾说过的：“我们碰到了敌人，这敌人就是我们。”他的话让人难以忘却。
缺乏强有力管理团队的公司也遭遇了同样的后果个人私欲膨胀，信心、信任和尊重严重丧失。想一想2001年8月22日，安然公司的副总裁谢伦沃特金斯在休斯顿总部拜访ceo肯尼斯莱时，曾告诫他公司有可能成为财务丑闻的中心。那时，莱本应该采取措施制止其发生的。但这需要高层团队认识到问题的严重性，而莱根本没有管理团队可言。公司总裁杰斐逊斯基林在一周前提出了辞职。首席财务官安德鲁法斯托一手策划了这个不合适的会计方案,并得到了负责为它作审计的安达信会计师事务所的同意。董事会的审计委员会对此漠不关心，莱本人也不为瓦特金斯的告诫所动。三个月后，安然公司被迫宣布破产。这是当时美国最大的公司破产案。
我们从珠穆朗玛峰北坡攀登失败后，我花了很长时间进行反省。很明显，我们需要一个全职的领导者，能更加关注整个团队的使命。但我们的失败并不仅仅在于斯科特费歇尔的缺陷。我们每个人都有份。
发生领导不力时，追随者往往会效仿老板。我的一个客户是一所大学的教学医院，长期以来它一直希望建立一套可行的初级护理程序。虽然医院的组织结构界定明晰，但领导者能力不强，而且对初级护理的医学重要性的认识发生了严重的分歧。由于高层缺乏强有力的声音，战略很难得到真正的实施。中层管理者不知道该向谁请示。在领导真空的情况下，医生和教学部门的领导都按自己的目标各行其是。
正如我们在山上发生的，该组织陷入了一场无休无止的战争，争夺有限的资源。最终的结果是机会丧失，实施不力，效率下降，员工士气低落，人员频繁跳槽。最坏的是医院护理质量的下降。
“各部门之间互相不通气，”一个诊室的主任这样告诉我，“我们担心其他部门会使用这些信息为自己谋利。我们现在的文化是尽量关注自己的事而不要考虑组织利益。整个组织失去了向前的动力。我们都在浪费时间、精力和资源，因为没有人在真正承担领导责任。”
在海拔4英里的高处，飓风在雪洞外咆哮着，我只想说“阿门”。
巅峰表现：在高山上领导团队重返大山
虽然我认为下山是明智的决定，但是我渴望再次攀登珠穆朗玛峰。这座大山还没有被一个美国女性征服过，为什么那个人不可以是我呢在20世纪80年代末，能参加珠穆朗玛峰探险实在不是一件容易的事。登山失败一年后，我写了封信给吉姆弗拉希，并附上了自己的简历，希望能加入他下一年的登山队。吉姆是1988年美国珠穆朗玛峰探险队的队长，出发前三个月，他邀请我加入。这次我们将从尼泊尔境内的南坡攀登。1953年埃德蒙希拉里和丹增诺尔盖就是走的这条路线。他们是已知最先站在珠穆朗玛峰之巅的人。
南坡是攀登珠穆朗玛峰最容易的一条路线，但也不是没有危险。最艰苦的一段出现在大本营的正上方,即垂直高度为2000英尺的绒布冰川。密密的冰塔林、深深的冰川裂隙使它看起来满是洞眼。从珠穆朗玛峰的西肩和东面的鲁子峰之间的狭窄通道,绒布冰川缓缓延伸。就像结冰的急流，冰川也在不断移动，以每天三四英尺的速度向下移动。它在有的地方变形为大冰塔，在另一些地方分裂成豁口。随着冰的运动和分裂，冰川也在变化着。几天之内冰川裂隙或变宽或变窄几英尺，和楼房差不多大小的冰塔林也会毫无征兆地坍塌。
我们遇见的挑战似乎不止这些坍塌的冰塔林和沉睡隐蔽的冰川裂隙。雪崩不时从珠穆朗玛峰的西肩坠落。
准备一条穿过冰川的路线需要两个星期。在这段看似没有尽头的时间里，我们总是在不可穿越的冰塔中绕来绕去，寻找可跨过裂隙的天然冰桥。那些不能逾越的障碍就得靠搭桥通过，所以我们探险队从美国带了75架铝制的梯子。每架都得搬到冰川地带架在障碍物之上或之中。每架梯子跨度是8英尺。碰到较宽的障碍时，我们用绳子和铁钳把梯子连接在一起。
我们花在冰川上的每一天都像是一场俄罗斯轮盘赌游戏。我们夜里两点起床，跨过冰河，在装备储藏处碰面，系好铁钉护板，系紧保护绳，尽可能快地向上爬。同时，冰川也在按自己的逻辑谋划策略。
登山的原则不言自明：安全第一。不要作出任何冲动的判断，总是做正确的事情。然而我们都知道，无论身处冰川里面何地，冰川外几乎任何地方都要比冰川里安全一千倍。不用说，这给我们带来了真正的紧迫感。我们需要尽快将通向顶峰的路线铺好。
虽然不能完全消除冰川里的危险，但我们可以制定并坚守战略，降低风险。其中一个战略就是把整个团队分成三个小组，轮流在冰川里铺设路线。这减少了任何时候在冰川中的人数。此外，我们选择在夜间冰仍然冻结的时候向上攀登，一旦太阳升起，天空放晴，周围山顶上的冰雪就会受热融化，此时我们知道一天的工作已经结束。我们赶在冰雪融化导致雪崩前匆匆返回大本营。
我们的神经也处于高度警备状态。在冰川上，我觉得自己像一头狩猎季节的小鹿，总是保持紧张、清醒，竖起耳朵，睁大眼睛，对任何远处的动静始终保持高度的警惕。我要确保任何危险都逃不过自己的眼睛。
每天，在冰川里筑路的队员都尽可能集体做决策，集体解决问题。雪崩和冰川裂缝，哪一个对我们的威胁更大一天早晨，我们花了好长一段时间思考这个问题。当时我们差不多走完了三分之一的冰川，正在珠穆朗玛峰的西肩下寻觅一条路线。如果我们把路线放在离山更近的地方，就可以避免一长段冰川裂缝。但离山更近同时也意味着离雪崩更近。雪崩随时有可能会从1500英尺的垂直高度咆哮而下。
我们选了较短的路线。但从第五天开始，领导者之一的唐古德曼回到大本营时显得信心不足而又担心。
“我认为它离西肩太近了，”唐告诉我们，“我想我们得把它移到冰川的中部。”
迄今为止，几乎我们作出的任何决定都得到了大家的同意。现在唐要整个团队重新考虑他的决定。虽然我不能确定一年前和我一起登山的那支团队会作出什么反应，但我想我还是知道的。遇到这样的情况，去年的那支探险队此刻恐怕早已将共同目标抛到九霄云外了。即使是大家公认的领导者，也更像是个独奏的演员而不是执行合伙人。
吉姆弗拉希对自己的领导者角色有着截然不同的解释。他和唐建立了公开交流，并且鼓励大家提出问题，而这也正是我们现在实行的模式。虽然唐是惟一一个想改变路线的人，我们却开了几个小时的团队会议讨论这一建议。
“改变路线意味着我们两天的活白干了。”我说。
“这至少会让我们的进度倒退一个星期，我们浪费不起时间，”吉姆弗拉希补充道，“除非迫不得已，否则我不想让队员在冰川中冒险工作。”
我们在铺设路线、固定保护绳于冰川裂缝上架梯子花了这么多时间、劳动和努力，所以没人愿意支持他的意见，放弃已有的路线重新开始。
最后，唐同意了，“那好吧。虽然我仍然持保留意见，但我会同意团队的决定，放弃我的想法。”
登山不仅仅是体力上的耗费。日复一日生活在有生命危险的环境之中，像我们刚刚对路线作出决定那样的压力，都使我们身心感到极度疲惫。于是，我们决定将休息时段纳入了计划。
在大本营的一个休息日，当太阳还藏在山背后的时候，我就完全清醒了。品着热茶，我觉得躺在帐篷里的睡袋中是如此地温馨和放松。这时，我听到一声巨响。轰隆
我对周围山峰雪崩的声音早已习惯松动的断裂声和当冰雪滑下斜坡时咆哮的摩擦声它们都不过是背景音乐。但这次雪崩却让我记忆深刻。我爬出睡袋，套上夹克，仓皇跑出帐篷，正好看到一朵巨大的“白云”从西肩奔腾而出。这是我所见过的最大的雪崩，它正朝着我们的八个队员从早晨起就在工作的那段冰川滑动，但我和呆在大本营的其他伙伴却对此无能为力。我们目睹着这场雪崩的发生，由于无助，面部表情都变得僵硬。
在冰川上，雪崩来临前的寒风让唐古德曼、他的夏尔巴向导卡米的手难以握住保护绳。第一阵冰潮涌入时，尖利的碎冰如刀片般割划着皮肤。第二阵冰潮的冲力足以将用以固定的绳索从3英尺深的根基拔出。正是这股力量将唐和卡米向山下冲去，将他们都吞噬了。他们翻滚着，像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。
我们一直试图发送无线电波到冰川上，但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实，而这10分钟就像两个小时那么漫长。
是唐的声音：“每个人都还活着。”但是，他的声音显得不确定，还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。
“对，”当被问及时他这么答道，“看来我们可能需要帮助才能下得来。”
这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤，上了绷带。唐还断了一个手指，但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。
巅峰表现：在高山上领导团队商讨解决方案
我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已，而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来，他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放，责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任，努力寻找能让全队前进的解决方案。
责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定，并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议，但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线，我们并没有接受。对唐而言，指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满，但这样做却会伤害其他人。
唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感，也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后，唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻，但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决，我们无论如何也不可能登上山顶。
回到自己的公司，我也曾遇到过类似的情形。一次，我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨，我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时，我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。
虽然没有人说话，但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说：“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问：“有人有办法来弥补这个错误吗”我们绞尽脑汁想了20分钟，最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后，每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候，约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。
我很欣赏这种友善的表示，我也知道我对待这件事的态度得感谢唐古德曼。在珠穆朗玛峰上，他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围，激励大家重新组队，重新聚焦点，继续前进。而我们也的确做到了。
在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初，ib赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶，90年代后期，微软董事长比尔盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展，而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。
爬过冰川之后，南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成，还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月，3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日，在经过29天的攀登后，我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。
k2峰：向领导者转变
1993年，也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年，我组织领导了美国加拿大k2探险队。我们一共有七个人，除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。k2峰是世界第二高峰，但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么，使我有能力来领导这次探险呢事实证明我学到了足够的经验。
从1987年的珠穆朗玛峰探险中，我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值，并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑，也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。
在我建筑生意的早期，我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者，发出指令，吩咐任务，指出错误。第二天，我又成为授权者，向员工征求意见，讨论这一天该干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一边对我进行向上教育的话，也许我会一直这么干下去。
“斯泰希，”他尽可能和气地说，“你有些问题。我们不知道你想要我们做什么。你像春天的气候一样多变。我们都觉得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥当，我们都准备另谋出路了”他的话就像是一块木板敲打在我脑门上。
有了前两次经历的磨炼，如果时机适当，我会让k2峰探险队队员形成共识；但如果必要的话，我会单独作出决定。在离开美国前，我对队员们许诺，每个人在作决策时都有发言权。同时，我也明确告诉他们，我是最终的决定者。从第一天起，我就恪守诺言。我们刚到k2峰探险的大本营，就有队员开始讨论第二天搬运装备去一号营地。当我对他们的对话有所耳闻，我马上就进行了干预。
“那不行，”我告诉他们，“我们首要目标是安全。出于身体原因考虑，我们会在大本营呆一天进行休息和适应，然后再负重攀登。”
这只是一个微不足道的时刻，但却明确了领导者对本次登山活动的期望，而且也使我以前所说的每件事都更加有分量。我在表示反对时说明了理由，因此我们都呆在营地，没有人发任何
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问题是：当我们无法再自欺欺人，明白斯科特不可能填补这一真空时，为何没有人能站出来承担领导者角色我们都有足够的经验和能力。本托兰德和贝尔克都是斯坦福大学的a，我和丽兹尼克尔都有自己的公司。斯科特、韦斯、里克和伊弗林都是身经百战的登山向导。乔治希温克、鲍勃麦康奈尔和彼得古德曼都是开业律师。在过去，我们决不允许自己的职业生涯远离其轨道，但现在情况不同。
也许我们离得太近了，环境也太紧张了，以致于不能真正看到正在发生的事情。或许登顶的个人愿望过于强烈，遮蔽了我们的判断力。或者，没人愿意站出来的主要原因是他们觉得自己不可能被大家接受。大多数队员都有自己的安排和打算，他们担心将权力授予领导者后个人利益将受到损害。现在回想起来，我们当时把个人自由视作团队的核心价值观，而授权给某一个人意味着我们不得不牺牲某些自由。或许在斯科特挑选这些**性很强的成员时就决定了团队分裂的命运。
最糟糕的是，斯科特在登山前几乎认识我们所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性对人宽厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之间的长期友谊，这使他更加不合适担任领导者角色了。
敌人就是我们自己
在攀登喜马拉雅山时，总有一种紧迫感。通常，天气状况决定了你能否获得成功。在世界之巅，在疾风暴雨、冬日寒风和季风到来之前，探险队只有很小的机会能规划路线，适应环境，登上峰顶。
在这样极端的环境里，领导者的职责就是平衡激情与谨慎，但是认识真正的生存极限、知道自己能攀多高，这是每个登山者的责任。从攀登珠穆朗玛峰的第七周开始，我们在这两方面都遭遇了危险。
整整一周，我们都呆在海拔25500英尺的地方，在两个雪洞里安身。贝尔克看起来像一具坐着的骷髅。他曾丰盈的两颊陷了下去，原本弹性的皮肤紧贴在骨头上。斯科特则由于高山反应而频繁地干咳。我呢，像其他人一样，因为坐的时间太长了，再也找不到一个舒服的位置，任何姿势和行动都让我感到疼痛。
又在雪洞里度过了一个漫长的白天和看似没有尽头的黑夜。我们爬出洞穴，但只发现头顶上的狂风刮得更加凶猛而已。我们只好爬回洞穴，静静地坐着沉思。我们努力工作了这么长时间，怀着登上珠穆朗玛峰的梦想这么多年，但现在天公却不作美。我们能等多久我们应该向上还是向下不顾后果地追求目标或者一起撤退没有人愿意第一个说，“我们下山吧。我们还有机会的。我们还会再来一次。”事实上，我们很可能没有这样的机会了，于是我们就坐在那里。如同外面的天气一样，沉默让人觉得寒冷、压抑。
最后贝尔克说，“我如果现在不下山，也许就永远下不了山了。”
的确，他说的我们都知道。不仅对他而言是这样，对我们所有人都是这样。在这样的纬度我们活不了多久，而且狂风停止的可能性很小。我们必须下山。虽然我自己没勇气说下山，但是当其他人这样说时，我欢迎力挽狂澜的决定。
贝尔克公开承认我们失败的言论就像持续的高烧热度终于爆发一样。我们现在可以就此放弃，不到峰顶就离开，承认在我们这样的状况下不可能登顶。摆在我们面前的也不是容易事：从海拔25500英尺的地方爬下可不是在公园里闲庭信步，何况我们现在都变得十分虚弱。但至少我们现在是在向安全而不是危险靠近。然而，即使在我们开始打包的时候，我仍觉得每个人体内的一部分在抗拒。攀登一座像珠穆朗玛峰这样的高山是需要巨大的力量和勇气的。但振作精神，鼓足勇气和智慧下山去，有时甚至更难。
在登山45天之后，我们最终选择了放弃。我们已经浪费了太多时间，挥霍了太多的精力和资源。冬日的恶劣天气最终挫败了我们，但天气并不是问题所在。正如泊格曾说过的：“我们碰到了敌人，这敌人就是我们。”他的话让人难以忘却。
缺乏强有力管理团队的公司也遭遇了同样的后果个人私欲膨胀，信心、信任和尊重严重丧失。想一想2001年8月22日，安然公司的副总裁谢伦沃特金斯在休斯顿总部拜访ceo肯尼斯莱时，曾告诫他公司有可能成为财务丑闻的中心。那时，莱本应该采取措施制止其发生的。但这需要高层团队认识到问题的严重性，而莱根本没有管理团队可言。公司总裁杰斐逊斯基林在一周前提出了辞职。首席财务官安德鲁法斯托一手策划了这个不合适的会计方案,并得到了负责为它作审计的安达信会计师事务所的同意。董事会的审计委员会对此漠不关心，莱本人也不为瓦特金斯的告诫所动。三个月后，安然公司被迫宣布破产。这是当时美国最大的公司破产案。
我们从珠穆朗玛峰北坡攀登失败后，我花了很长时间进行反省。很明显，我们需要一个全职的领导者，能更加关注整个团队的使命。但我们的失败并不仅仅在于斯科特费歇尔的缺陷。我们每个人都有份。
发生领导不力时，追随者往往会效仿老板。我的一个客户是一所大学的教学医院，长期以来它一直希望建立一套可行的初级护理程序。虽然医院的组织结构界定明晰，但领导者能力不强，而且对初级护理的医学重要性的认识发生了严重的分歧。由于高层缺乏强有力的声音，战略很难得到真正的实施。中层管理者不知道该向谁请示。在领导真空的情况下，医生和教学部门的领导都按自己的目标各行其是。
正如我们在山上发生的，该组织陷入了一场无休无止的战争，争夺有限的资源。最终的结果是机会丧失，实施不力，效率下降，员工士气低落，人员频繁跳槽。最坏的是医院护理质量的下降。
“各部门之间互相不通气，”一个诊室的主任这样告诉我，“我们担心其他部门会使用这些信息为自己谋利。我们现在的文化是尽量关注自己的事而不要考虑组织利益。整个组织失去了向前的动力。我们都在浪费时间、精力和资源，因为没有人在真正承担领导责任。”
在海拔4英里的高处，飓风在雪洞外咆哮着，我只想说“阿门”。
巅峰表现：在高山上领导团队重返大山
虽然我认为下山是明智的决定，但是我渴望再次攀登珠穆朗玛峰。这座大山还没有被一个美国女性征服过，为什么那个人不可以是我呢在20世纪80年代末，能参加珠穆朗玛峰探险实在不是一件容易的事。登山失败一年后，我写了封信给吉姆弗拉希，并附上了自己的简历，希望能加入他下一年的登山队。吉姆是1988年美国珠穆朗玛峰探险队的队长，出发前三个月，他邀请我加入。这次我们将从尼泊尔境内的南坡攀登。1953年埃德蒙希拉里和丹增诺尔盖就是走的这条路线。他们是已知最先站在珠穆朗玛峰之巅的人。
南坡是攀登珠穆朗玛峰最容易的一条路线，但也不是没有危险。最艰苦的一段出现在大本营的正上方,即垂直高度为2000英尺的绒布冰川。密密的冰塔林、深深的冰川裂隙使它看起来满是洞眼。从珠穆朗玛峰的西肩和东面的鲁子峰之间的狭窄通道,绒布冰川缓缓延伸。就像结冰的急流，冰川也在不断移动，以每天三四英尺的速度向下移动。它在有的地方变形为大冰塔，在另一些地方分裂成豁口。随着冰的运动和分裂，冰川也在变化着。几天之内冰川裂隙或变宽或变窄几英尺，和楼房差不多大小的冰塔林也会毫无征兆地坍塌。
我们遇见的挑战似乎不止这些坍塌的冰塔林和沉睡隐蔽的冰川裂隙。雪崩不时从珠穆朗玛峰的西肩坠落。
准备一条穿过冰川的路线需要两个星期。在这段看似没有尽头的时间里，我们总是在不可穿越的冰塔中绕来绕去，寻找可跨过裂隙的天然冰桥。那些不能逾越的障碍就得靠搭桥通过，所以我们探险队从美国带了75架铝制的梯子。每架都得搬到冰川地带架在障碍物之上或之中。每架梯子跨度是8英尺。碰到较宽的障碍时，我们用绳子和铁钳把梯子连接在一起。
我们花在冰川上的每一天都像是一场俄罗斯轮盘赌游戏。我们夜里两点起床，跨过冰河，在装备储藏处碰面，系好铁钉护板，系紧保护绳，尽可能快地向上爬。同时，冰川也在按自己的逻辑谋划策略。
登山的原则不言自明：安全第一。不要作出任何冲动的判断，总是做正确的事情。然而我们都知道，无论身处冰川里面何地，冰川外几乎任何地方都要比冰川里安全一千倍。不用说，这给我们带来了真正的紧迫感。我们需要尽快将通向顶峰的路线铺好。
虽然不能完全消除冰川里的危险，但我们可以制定并坚守战略，降低风险。其中一个战略就是把整个团队分成三个小组，轮流在冰川里铺设路线。这减少了任何时候在冰川中的人数。此外，我们选择在夜间冰仍然冻结的时候向上攀登，一旦太阳升起，天空放晴，周围山顶上的冰雪就会受热融化，此时我们知道一天的工作已经结束。我们赶在冰雪融化导致雪崩前匆匆返回大本营。
我们的神经也处于高度警备状态。在冰川上，我觉得自己像一头狩猎季节的小鹿，总是保持紧张、清醒，竖起耳朵，睁大眼睛，对任何远处的动静始终保持高度的警惕。我要确保任何危险都逃不过自己的眼睛。
每天，在冰川里筑路的队员都尽可能集体做决策，集体解决问题。雪崩和冰川裂缝，哪一个对我们的威胁更大一天早晨，我们花了好长一段时间思考这个问题。当时我们差不多走完了三分之一的冰川，正在珠穆朗玛峰的西肩下寻觅一条路线。如果我们把路线放在离山更近的地方，就可以避免一长段冰川裂缝。但离山更近同时也意味着离雪崩更近。雪崩随时有可能会从1500英尺的垂直高度咆哮而下。
我们选了较短的路线。但从第五天开始，领导者之一的唐古德曼回到大本营时显得信心不足而又担心。
“我认为它离西肩太近了，”唐告诉我们，“我想我们得把它移到冰川的中部。”
迄今为止，几乎我们作出的任何决定都得到了大家的同意。现在唐要整个团队重新考虑他的决定。虽然我不能确定一年前和我一起登山的那支团队会作出什么反应，但我想我还是知道的。遇到这样的情况，去年的那支探险队此刻恐怕早已将共同目标抛到九霄云外了。即使是大家公认的领导者，也更像是个独奏的演员而不是执行合伙人。
吉姆弗拉希对自己的领导者角色有着截然不同的解释。他和唐建立了公开交流，并且鼓励大家提出问题，而这也正是我们现在实行的模式。虽然唐是惟一一个想改变路线的人，我们却开了几个小时的团队会议讨论这一建议。
“改变路线意味着我们两天的活白干了。”我说。
“这至少会让我们的进度倒退一个星期，我们浪费不起时间，”吉姆弗拉希补充道，“除非迫不得已，否则我不想让队员在冰川中冒险工作。”
我们在铺设路线、固定保护绳于冰川裂缝上架梯子花了这么多时间、劳动和努力，所以没人愿意支持他的意见，放弃已有的路线重新开始。
最后，唐同意了，“那好吧。虽然我仍然持保留意见，但我会同意团队的决定，放弃我的想法。”
登山不仅仅是体力上的耗费。日复一日生活在有生命危险的环境之中，像我们刚刚对路线作出决定那样的压力，都使我们身心感到极度疲惫。于是，我们决定将休息时段纳入了计划。
在大本营的一个休息日，当太阳还藏在山背后的时候，我就完全清醒了。品着热茶，我觉得躺在帐篷里的睡袋中是如此地温馨和放松。这时，我听到一声巨响。轰隆
我对周围山峰雪崩的声音早已习惯松动的断裂声和当冰雪滑下斜坡时咆哮的摩擦声它们都不过是背景音乐。但这次雪崩却让我记忆深刻。我爬出睡袋，套上夹克，仓皇跑出帐篷，正好看到一朵巨大的“白云”从西肩奔腾而出。这是我所见过的最大的雪崩，它正朝着我们的八个队员从早晨起就在工作的那段冰川滑动，但我和呆在大本营的其他伙伴却对此无能为力。我们目睹着这场雪崩的发生，由于无助，面部表情都变得僵硬。
在冰川上，雪崩来临前的寒风让唐古德曼、他的夏尔巴向导卡米的手难以握住保护绳。第一阵冰潮涌入时，尖利的碎冰如刀片般割划着皮肤。第二阵冰潮的冲力足以将用以固定的绳索从3英尺深的根基拔出。正是这股力量将唐和卡米向山下冲去，将他们都吞噬了。他们翻滚着，像破布娃娃一样滑下30英尺高的冰雪悬崖。
我们一直试图发送无线电波到冰川上，但是听到的沉寂却让我们震耳欲聋。过了10分钟我们才接受了这一事实，而这10分钟就像两个小时那么漫长。
是唐的声音：“每个人都还活着。”但是，他的声音显得不确定，还带着哽塞。这让我们知道并不是一切都安然无恙。
“对，”当被问及时他这么答道，“看来我们可能需要帮助才能下得来。”
这次我们非常幸运。唐和卡米只是受了挫伤，上了绷带。唐还断了一个手指，但每个人都幸存了下来。一个救护队很快被送到冰川上帮助我们的队员下来。
巅峰表现：在高山上领导团队商讨解决方案
我对唐和卡米在雪崩中幸存下来钦佩不已，而唐在雪崩后对事务的处理更让我敬佩有加。他的手指和伤口刚包扎好安顿下来，他就开始制定前行的路线。他本可以对这个问题揪住不放，责备其他队员的错误决定导致他在雪崩中受伤。但他却只是承担起领导者的责任，努力寻找能让全队前进的解决方案。
责备会不可避免地伤害感情。整个登山队都知道作出了错误决定，并对此感到痛心不已。当时我们都倾听了唐的建议，但为了保留那条差点导致他和卡米死亡的路线，我们并没有接受。对唐而言，指出我们的错误或许可以帮助自己发泄不满，但这样做却会伤害其他人。
唐这么快就不再追究这个问题不仅让我们暂时忘却了我们的负罪感，也体现出他对整个团队的尊重。即使在我们犯了这么一个致命的错误之后，唐仍然让我们参与计划。他创造出一种尊重和信任的氛围。本来这时很可能会成为痛苦的分离时刻，但却变成了团结全队解决问题的机会。如果问题没有解决，我们无论如何也不可能登上山顶。
回到自己的公司，我也曾遇到过类似的情形。一次，我的大木匠约翰在锯一段屋顶椽架时居然把角的尺寸量错了。第二天早晨，我在检查前一天的工作时发现有些不太对劲。当我抬头朝屋顶看时，我的脸上露出了疑惑的表情。工人们一个个都跑到屋外瞧屋顶去了。很快每个人都发现了我盯着看的地方。有人犯了个大错。
虽然没有人说话，但我还是感到了紧张气氛的加剧。于是我最后用轻松的语气说：“这也是修建屋顶的一种方法。”随即而来的笑声缓解了紧张的气氛。我便接下去问：“有人有办法来弥补这个错误吗”我们绞尽脑汁想了20分钟，最后决定不计成本把它取下。发生这一事件后，每个人都比以前工作更卖力了。那天下午晚些时候，约翰走到我面前向我道歉并感谢我没让他难堪。
我很欣赏这种友善的表示，我也知道我对待这件事的态度得感谢唐古德曼。在珠穆朗玛峰上，他通过自己的言行向我们展示了如何创造一种积极的氛围，激励大家重新组队，重新聚焦点，继续前进。而我们也的确做到了。
在一些大公司里我们经常能看到同样的事。20世纪90年代初，ib赖以生存的主机销量下降感到痛苦。无独有偶，90年代后期，微软董事长比尔盖茨鼓动其软件开发人员紧跟因特网的发展，而不要担心因过去的错误而让其他公司暂时领先。
爬过冰川之后，南坡路线比我们所预想的要容易一些。这得归功于唐和吉姆弗拉希的有力领导。我们的团队由3位女士、10位男士组成，还得到了夏尔巴人的支持。我们最终将在山上呆一个半月，3个美国人和4个夏尔巴人将登上山顶。1988年9月29日，在经过29天的攀登后，我终于成为第一个登上珠穆朗玛峰顶的美国女性。
k2峰：向领导者转变
1993年，也就是在我第一次站在世界之巅后的第五年，我组织领导了美国加拿大k2探险队。我们一共有七个人，除我之外还有六位男士。我们准备从巴基斯坦境内的阿布拉孜山脊攀登。k2峰是世界第二高峰，但其恶劣的气候和技术挑战使得它成为最难攀登的山峰之一。我从两次攀登珠穆朗玛峰的经历中学到了些什么，使我有能力来领导这次探险呢事实证明我学到了足够的经验。
从1987年的珠穆朗玛峰探险中，我知道领导必须从一开始就明确自己的期望值，并始终坚持这一目标。这样既可以减少队员的疑虑，也可以鼓励他们为此奋斗、奉献。
在我建筑生意的早期，我并不是这么做的。第一天我可能是独裁者，发出指令，吩咐任务，指出错误。第二天，我又成为授权者，向员工征求意见，讨论这一天该干些什么。要不是有一天一位工人把我拉到一边对我进行向上教育的话，也许我会一直这么干下去。
“斯泰希，”他尽可能和气地说，“你有些问题。我们不知道你想要我们做什么。你像春天的气候一样多变。我们都觉得如履薄冰。如果你不能把事情安排妥当，我们都准备另谋出路了”他的话就像是一块木板敲打在我脑门上。
有了前两次经历的磨炼，如果时机适当，我会让k2峰探险队队员形成共识；但如果必要的话，我会单独作出决定。在离开美国前，我对队员们许诺，每个人在作决策时都有发言权。同时，我也明确告诉他们，我是最终的决定者。从第一天起，我就恪守诺言。我们刚到k2峰探险的大本营，就有队员开始讨论第二天搬运装备去一号营地。当我对他们的对话有所耳闻，我马上就进行了干预。
“那不行，”我告诉他们，“我们首要目标是安全。出于身体原因考虑，我们会在大本营呆一天进行休息和适应，然后再负重攀登。”
这只是一个微不足道的时刻，但却明确了领导者对本次登山活动的期望，而且也使我以前所说的每件事都更加有分量。我在表示反对时说明了理由，因此我们都呆在营地，没有人发任何
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